Três iniciativas-chave para fomentar a diversidade e inclusão nos membros do board e nos senior leaders das organizações, e cinco recomendações para acelerar o progresso neste âmbito.
Por Maria João Gomes, partner da Odgers Berndtson Portugal
Diversidade. Há anos que este assunto me é caro. Já escrevi inclusivamente alguns pensamentos sobre o assunto, um apelo à nossa responsabilidade, enquanto líderes, mas sobretudo enquanto seres humanos, pensando no legado que queremos deixar aos nossos filhos. Quero deixar um mundo melhor, fazer a minha parte e poder influenciar, por via dos meus actos e das minhas decisões, aqueles que comigo se cruzam.
Hoje, faço parte de uma marca que me representa tão bem nesta ambição, nesta procura por um mundo mais inclusivo, mais justo e diverso, com a qual partilho os mesmos valores, com sentido de responsabilidade e orgulho.
Há três anos, quando me juntei à Odgers Berndtson, num mundo pré-pandémico, tive oportunidade de conhecer, numa conferência internacional de partners em Roma, praticamente todos os meus colegas. Éramos 205 partners de cerca de 30 geografias diferentes. A experiência foi, desde o primeiro dia, diferente: as pessoas apresentavam-se sem filtros ou preconceitos, apresentavam os seus companheiros/as com abertura e sem temer qualquer juízo de valor. Partilharam- se casos de estudo onde se tinham colocado mulheres em cargos de liderança nos Emirados Árabes, CEO assumidamente gays e movimentos de inclusão de pessoas com deficiência.
Acompanhámos as dinâmicas e resultados criados por “injectar diversidade” nos clientes: pessoas que mudaram o discurso, o perfil de recrutamento, a forma de fazer o business plan (integrando inputs das equipas ao longo da organização), a abertura para ouvir clientes na discussão da estratégia, a activação de parceiros para ideação no âmbito de posicionamento de marca, resultando em impactos visíveis de como as equipas diversas são mais criativas e produtivas.
Na Odgers Berndtson, esta temática está no topo da nossa agenda. Como uma das principais empresas de Executive Search do mundo, temos o compromisso de usar a nossa voz e rede global para mudar a desigualdade e a injustiça social.
Este ano, participámos em Portugal no fórum Leading Together, um espaço dedicado ao tema das lideranças equilibradas em termos de género nas posições de topo das empresas, onde explorámos o nosso working paper “UK Leadership Diversity Report 2021”.
Este estudo, sobre as tendências de diversidade nas lideranças no Reino Unido, foi realizado em conjunto com a BoardEx, onde foram inquiridos mais de 600 directores não executivos e membros de C-suite de um conjunto alargado de organizações no Reino Unido, com o objectivo de compreender as principais diferenças entre as organizações mais e menos diversas.
Os resultados do estudo são claros e mostram que as organizações com boards mais diversos demonstram maior probabilidade de continuar a potenciar o aumento da diversidade nas suas lideranças e de apostar em iniciativas de Diversidade e Inclusão (D&I). As organizações mais progressivas são também as que continuam a escalar os seus esforços neste sentido, o que acaba por ampliar cada vez mais o gap entre as organizações mais e menos diversas.
Três iniciativas-chave
Dividindo a amostra entre empresas “diversas” e “não diversas”, os resultados mostram que as organizações diversas implementam três iniciativas-chave para fomentar a diversidade e inclusão nos membros do board e nos senior leaders:
1. Criação de parcerias com organizações de Diversidade e Inclusão
Comparadas com as organizações não diversas, as organizações mais diversas têm três vezes mais probabilidade de estabelecer parcerias com instituições ou organizações de D&I. No entanto, mesmo entre as organizações diversas, ainda pouco mais de um terço participa nestas iniciativas.
2. Definição de objectivos de Diversidade
As empresas diversas têm duas vezes mais probabilidade de estabelecer objectivos de diversidade, tanto para o board como para a equipa de liderança, quando comparadas com as empresas não diversas. Estes objectivos ajudam a aumentar a diversidade em funções com maior senioridade. São medidas poderosas do sucesso e do progress, o e demonstram o comprometimento das organizações em atrair e reter talento diverso.
3. Implementação de medidas para reduzir o viés inconsciente durante o processo de selecção
As organizações diversas possuem mais do dobro de probabilidade de terem implementado medidas para reduzir o viés no recrutamento do que as organizações não diversas. Para além da implementação destas medidas, é importante garantir que todos os colaboradores têm conhecimento da sua existência, de forma a reter os colaboradores que cada vez mais valorizam trabalhar em organizações que reflictam os seus próprios valores.
O desejo do aumento da diversidade nas organizações está a crescer
O compromisso inequívoco com a D&I é cada vez mais uma componente essencial de qualquer negócio responsável e bem-sucedido. Partilhamos cinco recomendações que as organizações poderão implementar para acelerar o seu progresso:
- Analisar, e até mesmo compreender, as taxas de diversidade do seu board e da sua equipa de liderança, bem como da sua concorrência;
- Identificar e estabelecer parcerias estratégicas com organizações de diversidade, de forma a manterem-se conectados com o talento diverso;
- Estabelecer objectivos de diversidade realistas e possíveis de serem atingidos;
- Garantir que todos os colaboradores têm conhecimento dos esforços e medidas de D&I implementados para reduzir o viés;
- Integrar a sensibilização e o comprometimento com a D&I na cultura e prática da organização, e medir o seu impacto de forma consistente.
Não é da noite para o dia que as organizações conseguem alcançar os níveis de diversidade na liderança que desejam. Cabe, por isso, a cada um de nós nas organizações, cultivar uma mentalidade mais diversa, definir padrões e estimular práticas organizacionais que podem mudar comportamentos.
Na empresa, como na vida, precisamos de desafiar a forma como comunicamos e nos posicionamos face à diversidade, mesmo que isso nos gere desconforto. Precisamos de questionar e actuar de acordo com valores maiores de justiça e equidade, assumindo posições tantas vezes dissonantes do pensamento do grupo onde nos inserimos. Porque é isto que nos é exigido para deixarmos um mundo melhor: assertividade, clareza e coragem para agir.
Este artigo foi publicado na edição de Janeiro (nº. 133) da Human Resources, nas bancas. Caso prefira comprar online, tem disponível a versão em papel e a versão digital.
