Case Study: Ambição 2020 superada

Num contexto de grande mudança dos fundamentos e práticas do negócio, a Tranquilidade definiu e implementou o plano “Ambição 2020”, com vista a tornar-se novamente uma empresa rentável, com estratégia e futuro. Os colaboradores foram peça-chave nessa estratégia.

Entrevista por Felipa Oliveira | Edição Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Jan de Pooter é chief executive officer da Tranquilidade desde 2015 e, no ano seguinte, surgiu a Seguradoras Unidas (SU), que integra também a Açoreana e a Logo. A fusão serviu não só para responder às novas exigências do mercado, mas também para estabelecer novas práticas de trabalho e de colaboração. O CEO e Gilda Raposo, directora de Recursos Humanos da SU, falam dos objectivos defini- dos e desafios ultrapassados nestes três anos, numa entrevista à Human Resources, conduzida pela conselheira da revista e senior partner da Korn Ferry, Felipa Oliveira.

Como é que avalia o percurso da Tranquilidade nos últimos anos?

Jan de Pooter (JP): A Tranquilidade é uma seguradora histórica no mercado português. O percurso feito desde 2015 tem de ser visto num contexto de grande mudança dos fundamentos e práticas do negócio. O nosso primeiro desafio foi o de pôr em execução uma estratégia que ajudasse a companhia a responder às novas exigências do mercado ou, melhor, às exigências das pessoas, dos parceiros e dos clientes que mantínhamos há muitos anos, e dos novos que queríamos conquistar. O contexto mudou e, por isso, era necessário mudar para continuar a criar valor e a crescer. Tínhamos de inovar na proposta de valor, estar mais próximo, ser mais directo e simples na ligação ao cliente, e potenciar as vantagens que a tecnologia digital permite.

Na altura baptizámos este plano de “Ambição 2020”, e hoje estamos muito contentes porque, não só o conseguimos executar, como em larga medida superar. Somos novamente uma empresa rentável, com estratégia e futuro. Não vamos reduzir a intensidade da mudança nem vamos perder o foco. Para isso contamos com equipas motivadas, qualificadas e inteiramente alinhadas com os objectivos gerais da companhia.

E pelo meio adquiriram a Açoreana…

JP: Exacto. Em Agosto de 2016 concretizámos a compra da Açoreana e, em Dezembro desse ano, avançámos para a fusão e assim nasceu a Seguradoras Unidas, um player de referência no sector, com marcas de referência no mercado como a Tranquilidade, a Açoreana e a Logo. O processo de fusão decorreu de forma exemplar, pela rapidez, pelo crescimento que propiciou e pelos ganhos de eficiência gerados num ambiente de paz social. E serviu também para estabelecermos novas práticas de trabalho – nos sistemas, tecnologias, comunicação – e colaboração.

Somos hoje o segundo player no País no ramo “Não Vida”, estamos a crescer acima do mercado, reduzimos custos, a nossa produtividade melhorou… Somos uma companhia muito bem colocada e atenta a novas oportunidades. Este trabalho fantástico deve-se ao profissionalismo demonstrado pelas nossas equipas e ao apoio dos correctores e agentes, elementos essenciais na nossa actividade.

O rebranding reforçou esse processo?

JP: Sentimos a necessidade de mate- rializar este processo de transformação através de símbolos que reforçassem a identidade comum e que estimulassem toda a estrutura. Importa referir também a prioridade dada à “prevenção”, como um valor central para a companhia. A prevenção é essencial para a redução do risco. Tem uma dimensão social
muito relevante e uma importância económica crescente.

Que implicações existiram ao nível dos Recursos Humanos? JP: A integração da Açoreana e da Tranquilidade implicou muito rigor na fu- são das estruturas, transparência na se- lecção dos recursos pelo mérito e na unificação de condições e políticas, num ambiente de paz social e, sobretudo, com o menor impacto possível no negócio. As mudanças geram ansiedade e incerteza, por isso tivemos de saber interpretar sinais, antecipar e, acima de tudo, dialogar e respeitar. Actualmente podemos dizer que a integração entre as várias seguradoras no grupo Seguradoras Unidas está concluída e, com sucesso, a todos os níveis: financeiro, reputacional, internamente ao nível dos colaboradores e externamente a nível dos parceiros e clientes.

Que prioridades definiram em termos de Gestão de Pessoas?

Gilda Raposo (GR): Uma das primeiras decisões da equipa de gestão foi definir uma estratégia de Recursos Humanos, integrada no programa “Ambição 2020”, que promovesse uma cultura de liderança, orientada para a performance e para o desenvolvimento do talento interno da organização. Isto partindo do pressuposto base que numa empresa que lida com pessoas, os nossos colaboradores são a peça-chave na implementação de qualquer estratégia. Temos um ADN próprio na Segura- doras Unidas e todos sabemos os objectivos que queremos atingir, só possíveis através de reforço da proposta de valor, inovação, competência, compromisso, mas também com rigor e transparência.

Estudos comprovam que organizações com uma cultura de liderança forte, responsabilização e reconhecimento das equipas, e com colaboradores comprometidos, têm mais 60% de possibilidade de atingir os seus objectivos, e tendencialmente com um crescimento 4,5 vezes superior quando comparadas com as concorrentes do sector.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Fevereiro, nas bancas.

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