Depois do “quiet quitting”, eis a nova tendência que está a preocupar os profissionais
Segundo a ZDNET, não são apenas os colaboradores a “desligar-se”, os managers também estão a mostrar alguma desconexão com os seus trabalhos, com consequências ainda mais perigosas para as empresas. A tendência do “quiet quitting” está a dar origem ao “quiet firing”, termo que designa os conflitos passivo-agressivos que estão a surgir nos locais de trabalho.
A recente “demissão silenciosa” tem sido encarada como uma forma de os colaboradores criarem limites entre o trabalho e vida pessoal, protegendo o seu bem-estar bem como a conciliação destes dois mundos.
Contudo, existe um novo termo – o “quiet firing”, que basicamente significa quando os gestores e líderes impedem intencionalmente os seus colaboradores de avançarem na carreira, como por exemplo não deixar que participem em projectos especiais ou boicotar hipóteses de uma promoção ou um aumento salarial.
Este “despedimento silencioso” pode ser visto como uma resposta à “demissão silenciosa” dos colaboradores, enquanto estes podem sair da empresa em resultado de suspeitarem que os seus superiores estão a tentar demiti-los silenciosamente. O resultado será um loop interminável, muito pouco produtivo e prejudicial para as organizações.
Mais uma vez, o TikTok foi a rede escolhida para mostrar um exemplo de “quiet firing”, gestores que atribuem tarefas “inferiores”, com expectativas irreais para os seus colaboradores e que negam constantemente pedidos de folgas.
O que estará a levar a estes comportamentos? Para Annie Rosencrans, directora de Pessoas e Cultura na HiBob, não são muitas as razões que levam os gestores a “despedir silenciosamente” os seus colaboradores. «Depende das intenções do responsável. Se um gestor considerar que determinada pessoa da sua equipa não tem sucesso, em vez de lho dizer, vai criar distância e um desligamento do colaborador com esperança de que saia por vontade própria», explica.
Gestores com baixos níveis de confiança nas suas skills de liderança podem enveredar mais facilmente por esta via do “quiet firing”. Em vez de conversarem com o colaborador sobre os pontos menos positivos, os gestores que “despedem silenciosamente” desligam-se completamente e esperam que o colaborador saia pelo seu próprio pé.
Gestores com demasiado trabalho, além do tempo, podem também não ter paciência ou capacidade emocional para ter conversas mais sérias com os seus colaboradores sobre o seu desempenho, revela Annie Rosencrans. Mas há uma forma de os líderes terem uma abordagem positiva para que essas conversas sejam evitadas e os colaboradores possam melhorar e crescer.
A directora de Pessoas sugere que as empresas integrem na sua cultura processos de reporte progressivo de forma a apoiar os colaboradores a entenderem os “gaps” no seu desempenho. Estes encontros devem ser frequentes para ajudar as equipas a ajustarem as suas formas de trabalhar para melhor corresponder às expectativas. Os gestores podem também usar essas conversas para ter uma melhor percepção do tipo de apoio e orientação que o colaborador necessita.
Ao disponibilizarem feedback valioso, os gestores resolvem o problema directamente e evitam que o colaborador dê o passo e abandone a empresa repentinamente, revela Annie Rosencrans.
Também pode ser útil para as empresas disponibilizarem aos gestores formação em feedback para os ajudar a reconhecer os comportamentos dos colaboradores no local de trabalho e identificar quando estão a distanciar-se ou a ficar para trás.
O retorno é fulcral para manter os colaboradores envolvidos e motivados num ambiente de trabalho remoto ou híbrido. Interacções cara-a-cara entre colaboradores e gestores pode deixar espaço para aqueles se distanciarem e se envolverem menos no seu trabalho.
Para Annie Rosencrans, os gestores que não reúnem regularmente com os seus colaboradores são, em última análise, responsáveis por estes se sentirem “à toa” sobre as suas responsabilidades, desempenho e segurança no emprego. Estabelecer objectivos para os colaboradores, criar planos de melhoria e conversas regulares podem diminuir a probabilidade de comportamentos quer de “quiet quitting” quer de “quiet firing”.
As consequências de ambos impactam, indubitavelmente, tanto os empregadores como os colaboradores. Se estes temas não forem abordados, será inevitável as interacções no local de trabalho tornarem-se menos directas e mais prejudiciais.