Liderança. Burnout ou Brain-out?

Por Carlos Alves, fundador da Brain World

Na edição de Novembro de 2025, escrevi nesta revista sobre liderança regulada e sobre a necessidade de integrar a Neurociência na reflexão estratégica das organizações. Depois desse artigo, recebi mensagens curiosas, outras cépticas, muitas pragmáticas. A pergunta repetia-se: “Tudo isto é interessante, mas o que muda realmente, na prática?”

Talvez a pergunta deva ser outra. Falamos muito de competências de liderança, de liderança ágil, inclusiva, digital ou consciente. Multiplicamos modelos, frameworks e rótulos, quase sempre focados no que o líder deve fazer, mas falamos muito menos do estado a partir do qual ele faz. E isso é estratégico.

Muitas vezes, o que distingue líderes que fazem a diferença não é apenas a acção visível, é o estado interno que a sustenta. É esse estado que define se, sob pressão, há clareza ou reactividade, presença ou pressa, critério ou impulso.

Importa clarificar desde já que não estamos a falar de diagnósticos, nem de saúde mental em sentido clínico. Estamos a falar de funcionamento. Do cérebro no dia-a-dia, sob pressão, nas decisões em cadeia e na capacidade de recuperar depois de mais um “fogo apagado”.

O que acontece quando líderes continuam a cumprir metas, a ser promovidos e a parecer totalmente funcionais, mas já não operam com a mesma margem cognitiva? Quantos estão a decidir mais rapidamente, mas com menos profundidade? Quantos gerem complexidade com resistência em vez de clareza? Quantos continuam eficazes, mas já não estão no seu melhor nível estratégico? O problema raramente é visível, e é a essa erosão silenciosa da capacidade estratégica no dia-a-dia que chamo brain-out.

Um caso real: funcional por fora, comprimido por dentro
Há alguns meses, acompanhei um executivo numa função exigente, com performance sólida, equipa estável e decisões com impacto relevante. Externamente, nada indicava fragilidade. Internamente, começaram sinais mais subtis. “Cabeça cheia” quase constante, menor tolerância à ambiguidade, mais reactividade em momentos críticos, menos intervalo entre estímulo e resposta, e dificuldade crescente em desligar do ciclo de urgência. Continuava funcional, mas já não estava no seu melhor nível de clareza.

Ao longo de cerca de seis meses, realizámos três momentos de avaliação, incluindo mapeamento cerebral. No primeiro, as zonas a vermelho representam redes cerebrais em sobreactividade, um padrão consistente de hiperactivação associado a um esforço cognitivo contínuo e a um estado de alerta persistente. Não era doença, era sobrecarga funcional. Um cérebro a operar como se a urgência fosse permanente, mesmo quando não era.

O Neurotreino começou com duas sessões semanais de uma hora. O foco inicial foi estabilizar a hiperactivação e aumentar a capacidade de recuperação. Depois passámos para uma sessão semanal de uma hora, em dois momentos. Cerca de 20 minutos de photobiomodulação transcraniana para apoiar a modulação da actividade cerebral, e cerca de 20 minutos de neurofeedback (2), como treino directo de auto-regulação. Não houve mudança de cargo, não houve redução de metas, nem retiro sabático. Houve treino.

Ao segundo mapeamento, após as primeiras 10 sessões, a hiperactivação já tinha reduzido de forma consistente. A estabilidade global era maior. No terceiro, após 20 sessões, observou-se uma normalização quase total da actividade cerebral.

Na prática, esta reorganização funcional traduz-se em foco mais estável e com menor esforço, redução da microtensão e aceleração interna, e uma atenção mais sustentada ao longo do dia, com menor fadiga cognitiva, algo que, para muitos líderes, é o verdadeiro activo invisível.

Não tratámos uma doença. Treinámos um cérebro funcional em sobrecarga crónica. Este não é um caso clínico, é um caso organizacional. E nunca é demais reforçar que estes padrões não são sinal de fraqueza, são sinal de carga acumulada.

O que isto muda para a Gestão de Pessoas?
Nas empresas, medimos performance, engagement, clima, potencial e sucessão. Criamos formações de liderança e frameworks sofisticados. Medimos quase tudo o que é visível, mas raramente perguntamos em que estado interno estão os líderes e as equipas que sustentam essas competências.

E talvez isso revele algo mais profundo. Será porque ainda associamos regulação a fragilidade? Ou porque é mais confortável acreditar que apenas os “menos resilientes” se esgotam?

A realidade é bem menos conveniente. Nenhum cérebro, por mais capaz e talentoso, aguenta indefinidamente um modo de alerta contínuo, sem pagar um preço. Muitas vezes não é colapso, é erosão, é brain-out.

Um líder pode dominar modelos de gestão. Pode conhecer estratégia, cultura, change management, comunicação, mas, se estiver permanentemente em alerta, a qualidade da decisão altera-se, o foco estreita, a tolerância à incerteza diminui, a empatia encurta e a criatividade retrai-se.

À superfície, tudo parece funcionar. Por dentro, a capacidade estratégica começa a encolher. E é aqui que a conversa deixa de ser individual e passa a ser estrutural para os Recursos Humanos:

Quando falamos de work-life balance, estamos a falar de equilíbrio real, ou apenas de um conceito útil para tornar o excesso mais aceitável?

Estamos a desenvolver competências ou a exigir que elas operem sem margem interna?

Os nossos contextos promovem a estratégia ou normalizam a sobrevivência de alto desempenho?

Liderança regulada não é liderança “soft”. Não é baixar a exigência nem romantizar o equilíbrio. É reconhecer que a qualidade das decisões que definem o futuro depende do estado fisiológico de quem as toma.

O Neurotreino não é uma solução mágica, não substitui a cultura, o desenho organizacional ou, até mesmo, a maturidade emocional. Trata-se de uma ferramenta dentro de uma abordagem mais ampla de auto-regulação e consciência estratégica.

O ponto não é a tecnologia. O ponto é que, se ignorarmos o estado interno de quem decide, estamos a construir estratégias sobre terreno instável. Talvez a pergunta mais estratégica para os próximos anos seja: “Em que estado queremos os nossos líderes quando a pressão aumenta?” Porque a pressão não vai diminuir, a complexidade não vai simplificar e a incerteza não vai desaparecer.

No fim, nenhuma cultura se sustenta apenas em valores escritos, slogans ou programas bem desenhados. Sustenta-se nos corpos e nos cérebros de quem decide todos os dias. É nesse território invisível e profundamente humano que começa ou termina, a verdadeira transformação organizacional, sem estigmas, sem tabus e sem etiquetas.

Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Human Resources.