Por Tomás Neves de Almeida, principal da Boyden Leadership Consulting

Convido o leitor a fazer o exercício de pesquisar a palavra “liderança” em qualquer meio especializado. Ao fazê-lo, o mais provável é que se depare com uma série de obras e textos sobre as características ideais do líder (inspiração, carisma ou autenticidade), as virtudes necessárias para liderar (humildade, empatia ou capacidade de ouvir) e várias lições de natureza moral.

No entanto, poucas obras da área se concentram no elemento central de todo este processo: como é que o líder produz resultados?

Nos últimos anos, a liderança deixou, em muitos contextos, de ser analisada como uma função orientada para objectivos colectivos e passou a ser discutida como um exercício de aperfeiçoamento pessoal. Avalia-se a intenção, o estilo e a forma como o líder se apresenta. Nem sempre se avalia, com o mesmo rigor, se tomou as decisões necessárias e gerou impacto concreto.

Liderar para alcançar resultados

Os primeiros grandes textos que abordavam o tema da liderança (directa ou indirectamente) estavam longe desta visão idealizada. Em A Arte da Guerra, Sun Tzu analisou a capacidade de compreender o contexto, criar vantagem e adaptar a acção às circunstâncias. O objectivo era claro: vencer. Não se procurava descrever o comandante moralmente perfeito, mas compreender o que permitia conduzir um exército à vitória.

Nicolau Maquiavel adoptou uma lógica semelhante. Em O Príncipe, procurou observar o exercício do poder tal como ele acontecia, e não como deveria acontecer num modelo político ideal. O foco estava na estabilidade, na manutenção da ordem e na capacidade de agir num contexto incerto.

Com o crescimento das organizações modernas, esta preocupação passou do campo militar e político para o empresarial. Max Weber estudou a autoridade racional e a burocracia como formas de estruturar organizações cada vez maiores. Mais uma vez, o objectivo era funcional: criar previsibilidade, coordenação e eficiência.

Os contextos são muito diferentes, mas existe um ponto comum: a liderança, nas suas diferentes conceptualizações, era avaliada pela capacidade de produzir um resultado. Não se discutia apenas quem era o líder ou que virtudes possuía, mas aquilo que conseguia concretizar.

A indústria da liderança ideal

É precisamente este afastamento entre liderança e eficácia que Jeffrey Pfeffer, professor em Stanford, explora no livro Leadership BS. A sua crítica dirige-se a uma indústria que ensina a liderança como se gostaria que ela fosse, mas que explica mal a forma como o poder, a influência e as organizações funcionam na realidade.

Segundo Pfeffer, grande parte da literatura sobre liderança assenta mais em histórias inspiradoras e princípios desejáveis do que em evidência sobre aquilo que efectivamente produz resultados. Daqui resulta uma distância considerável entre o que se ensina nos programas de liderança e as dinâmicas que as pessoas encontram nas organizações.

Esta crítica não significa que se deva promover líderes manipuladores ou egocêntricos, porque estes dificilmente produzem resultados sustentáveis. Significa que não se deve avaliar a liderança apenas pela proximidade a um ideal moral.

Há situações em que liderar exige ouvir. Noutras, exige decidir contra a opinião dominante. Há momentos em que a humildade gera aprendizagem. Noutros, é necessária convicção para manter uma direcção impopular. Por vezes, servir a equipa significa protegê-la. Noutros casos, significa confrontá-la com aquilo que não está a funcionar.

A liderança não é eficaz por corresponder a um modelo universal. É eficaz quando responde às exigências concretas do contexto.

Resultados a qualquer preço?

Recuperar o foco nos resultados não significa defender que tudo é legítimo em nome do desempenho. A ética não deve ser opcional. Fraudes, abusos de poder e culturas de medo podem produzir ganhos no curto prazo, mas destroem confiança, reputação e talento. Equipas permanentemente desgastadas ou desrespeitadas também não sustentam níveis elevados de desempenho durante muito tempo.

Ainda assim, não se pode ignorar o facto de que uma organização não sobrevive apenas porque as pessoas se sentem ouvidas, incluídas e valorizadas. Sobrevive porque cumpre a sua missão e produz resultados. O desafio da liderança está precisamente em conciliar estas exigências, não em escolher uma em vez da outra.

Voltar à pergunta essencial

Liderança é a capacidade de definir uma direcção, mobilizar pessoas, tomar decisões difíceis e produzir resultados sustentáveis. Estes resultados não têm de ser exclusivamente financeiros. Podem traduzir-se em crescimento, inovação, qualidade, transformação, desenvolvimento de talento ou impacto social. Mas têm de existir.

Um líder pode ser humilde, autêntico, empático e servidor. Provavelmente será melhor líder por isso, desde que consiga transformar essas qualidades em resultados.