Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia
No trabalho remoto, as “pessoas hardy” distinguem-se pela sua capacidade de manter o compromisso, sentir que têm controlo sobre o seu percurso e encarar os desafios como oportunidades. Para as lideranças, este perfil representa, tantas vezes e para além de um enorme desafio, tanto uma vantagem como uma responsabilidade: se bem orientadas, estas pessoas podem tornar-se pilares de resiliência e inovação. Mas, se mal geridas, podem sentir frustração, desmotivação ou até afastar-se. É, por isso, essencial que os líderes reconheçam e canalizem o compromisso destas pessoas, “validando” e reconhecendo o seu esforço, trabalho e resultados, mas ajudando também a definir limites saudáveis. Sendo altamente ligadas aos objetivos, correm o risco de assumir demasiadas responsabilidades e acumular carga de trabalho Além do regular, pelo que a distribuição equilibrada de tarefas se torna fundamental para proteger o bem-estar e assegurar a sustentabilidade do desempenho – entendido aqui, como responsabilidade das lideranças.
Outro aspeto crítico nas pessoas com este perfil “hardy”, é a autonomia. “Pessoas hardy” valorizam fortemente a capacidade de decidir e de gerir o seu próprio trabalho, mas no contexto remoto, uma autonomia excessiva pode gerar desalinhamento. Por outro lado, esta autonomia pode ser condição essencial para um bom desempenho em trabalho remoto – o equilíbrio entre as duas coisas, é que é difícil, e sê-lo num momento, não significa que no seguinte também o seja. A liderança deve, assim, oferecer liberdade acompanhada de direção clara, com objetivos bem definidos, métricas transparentes e espaço para escolha do método. “Encontros” de alinhamento, que podem não ser reuniões, devem ser curtos e regulares e contribuir para manter a coerência da equipa sem cair na falácia da microgestão.
O desafio, para as “pessoas hardy”, é frequentemente encarado como uma oportunidade de aprendizagem e crescimento. Cabe à liderança transformar essa energia em motor coletivo, criando projetos experimentais ou task forces onde possam inovar e contagiar os colegas com a sua atitude positiva. Estimular a partilha de boas práticas entre pares amplia ainda mais o impacto e reforça a cultura de colaboração.
Apesar da resiliência que geralmente apresentam as “pessoas hardy”, é importante não cair em armadilhas comuns. A primeira é presumir que não precisam de apoio: a sua autoconfiança pode dar a ilusão de autossuficiência, mas continuam a valorizar feedback e reconhecimento. A segunda é sobrecarregá-las constantemente com os projetos mais difíceis, já que, pela sua postura ativa, tendem a ser vistas como “refúgio” dos líderes em momentos de maior pressão. A terceira é ignorar sinais de desgaste, pois mesmo os mais resilientes têm limites, e um líder atento deve observar sinais subtis de fadiga ou distanciamento.
Quando as lideranças conseguem gerir eficazmente “pessoas hardy” em trabalho remoto, híbrido ou mesmo presencial, para além destas, tendencialmente, “entregarem muito mais e melhor”, pode resultar em maior autonomia das equipas, em mais inovação e “adaptabilidade”, assim como um maior alinhamento com o propósito comum. Mais do que gerir tarefas, as lideranças devem focar-se em gerir energia, confiança e crescimento, aproveitando o melhor destas pessoas – e naturalmente das outras também, sem perder o equilíbrio organizacional.
