Os mitos da gestão de desempenho
Provas empíricas demonstram o valor do feedback e das avaliações no desempenho. Contudo, os Recursos Humanos estão a afastar-se das avaliações de desempenho tradicionais porque gestores e colaboradores não gostam delas. É um erro que irá ter as suas consequências.
Por Sergey Gorbatov e Angela Lane
A área da gestão de desempenho tem estado ao rubro nos últimos tempos. Os colaboradores estão a ficar confusos. Os líderes estão a ficar frustrados. Os consultores estão a ficar ricos. Qual o motivo do alvoroço? Um pequeno número de empresas de renome (incluindo Adobe, GE e Accenture) abandonou a gestão de desempenho tradicional, favorecendo abordagens menos formais e quantificáveis que dão prioridade a diálogos contínuos em detrimento de classicações anuais.
Por todo o lado, executivos de Recursos Humanos acorreram para seguir a tendência, presumindo que aquilo que é melhor para os líderes do sector será igualmente melhor para as suas organizações. O problema é que há poucas
provas que apoiem estas novas abordagens. Não defendemos especificamente as avaliações tradicionais, nem acreditamos que a maioria dos sistemas antigos de desempenho e feedback estão feitos para abordar os desafios actuais da gestão de talento. Contudo, defendemos uma pausa antes de se avançar apressadamente uma reformulação da gestão de desempenho.
O desempenho humano é complexo. Podemos até chamar-lhe confuso. Mas há regras, princípios e ciência por detrás da gestão de desempenho. Embora o derradeiro objectivo de qualquer iniciativa de Gestão de Pessoas seja melhorar o desempenho, várias alavancas intermediárias podem afectar o resultado. O feedback é uma delas, mas existem muitas outras, incluindo definição de objectivos, o contexto, práticas deliberadas e estruturas de prémios.
A resposta à complexidade não é o excesso de simplificação; o processo certo é o que aproveita os factos conhecidos sobre aquilo que estimula o desempenho. Actualmente, os departamentos de Recursos Humanos ignoram frequentemente estes factos, procurando em vez disso «objectos brilhantes e reluzentes», como John Bourdreau e Steven Rice chamaram às novidades nas tendências de Gestão de Pessoas.
Os profissionais desta área são demasiado céleres a eliminar um processo empresarial de que os gestores não gostam. Em vez disso, deviam defender melhorias que realmente estimulassem o desempenho, começando com a utilização do feedback.
Mitos sobre o desempenho
Quais alguns dos mitos que levaram os Recursos Humanos a reformularem processos, apesar da ciência? E quais as implicações para um processo de gestão de desempenho com qualidade?
Mito 1
Os colaboradores não gostam de feedback formal sobre o desempenho
Sim, existem provas de que as pessoas não gostam de feedback. Os colaboradores implicam com ele de tal forma que muitos evitam as oportunidades de feedback se puderem. Mas não há qualquer razão para que os gestores não as forneçam. Aquilo de que um colaborador “gosta” e se está ou não satisfeito são coisas diferentes. A satisfação de um colaborador com o feedback tem um poderoso impacto mediador no desempenho; se ele não está satisfeito com o feedback, outros factores de desempenho, como a responsabilização ou a confiança no cumprimento de uma tarefa, descem.
Assim, o melhor sistema não é aquele que reduz os aspectos da crítica, como uma classificação final, de que os colaboradores ou gestores podem “não gostar”. O melhor sistema oferece um feedback satisfatório. Se uma classificação resume um feedback simples, justo, de desenvolvimento e atento às necessidades dos colaboradores, todos ficarão satisfeitos.
Vejamos um checkup anual no dentista. O paciente pode não gostar de saber que precisa de aparelho, mas fica satisfeito com um diagnóstico completo, e a mensagem pode ser entregue sem que ele sinta que é um imbecil por não lavar os dentes adequadamente. E independentemente da “felicidade” do paciente, abordar o problema é o melhor resultado possível.
Leia o artigo na íntegra e conheça os restantes mitos na edição de Janeiro da Human Resources, nas bancas.