Succession management

Por Isabel Moço, coordenadora e professora da Universidade Europeia

Não restarão dúvidas a estes dias sobre a imprevisibilidade, complexidade e paradoxalidade do mundo do trabalho. Em qualquer círculo, mais profissional ou mais pessoal, o vemos debatido e vivido, o que nos últimos anos trouxe um grande conjunto de desafios inovadores aos profissionais. No entanto, nesta correria de procurar soluções, não se esqueça de cuidar dos que estão nas nossas organizações. Muito se tem avançado neste campo, mas ainda assim, parece-nos suficientemente pouco explorado o tema da gestão das sucessões.

Tendo as organizações e os profissionais de gestão de pessoas muito pouca atenção sobre este processo, deixa-se de seguida algumas pistas exatamente sobre o processo. Não se trata de um guia ou uma metodologia, apenas o registo de alguns aspetos que nos parecem fulcrais para gerir efetivamente os processos de succession management, isto é, que produza resultados que sustentem alguns objetivos como: ter uma efetiva e crítica liderança, ter as lideranças alinhadas pela missão da organização, ter as pessoas certas nos lugares certos e com os resultados desejados, ter ciclos de gestão claros e processos de tomada de decisão ágeis, reduzir a rotatividade e prolongar a relação com posições-chave, favorecer a disseminação interna de conhecimento e alinhar e enquadrar expectativas e percursos, tudo isto tornando-se um “empregador desejável”.

Parece-nos, nesta ótica, que todas as organizações deveriam ter um “succession plan”, construído com contributo dos visados – todos, portanto, e suficientemente flexível para se ajustar a mudanças não planeadas, para as funções de liderança e críticas. Algumas notas de bem fazer:

  • A estratégia da organização, manda. Em primeira instância, este deve ser o guia de todo o projeto, sobretudo enquadrando-se com as restantes políticas de gestão de pessoas;
  • Patrocínio da gestão de topo é fundamental, mas para isso é necessário que a mesam compreenda riscos e vantagens do projeto;
  • O mapeamento e caracterização permanente dos ocupantes dos cargos/posições-chave, é crucial pois é a base de todo o trabalho;
  • Aferição sistemática e regular do grau de “aceitação” interna dos titulares dessas posições, pois é frágil a sucessão quando o sucessor já não era bem aceite e valorizado;
  • De igual forma, alinhar todos os processos de gestão de pessoas com este projeto é importante, pois só assim se perceberá o potencial interno, as lacunas e as possibilidades de sucessão, e ir ajustando à medida que o tempo passa (imagine que tem o “sucessor” perfeitamente identificado, mas nunca foi envolvido – pode correr o risco de, na hora de assumir, já não estar, ou querer estar, na organização). Por exemplo, é importante que ase articule o Projeto de Sucessão com os planos de captação de recursos, desempenho e carreira (da forma que a entidade a considerar);
  • Promover continuamente as competências de todos, quer os que vão ser sucedidos, quer os que vão suceder e, se possível, em conjunto para que a partilha e transferência se verifique desde muito cedo;
  • Construir e alinhar um forte pipeline de pessoas que a organização quer ter lá dentro – por vezes as empresas têm de gerir a sucessão “com o que há”, o que só pode resultar desse pipeline não ser devidamente gerido.

O tema não se esgota por aqui, mas era importante que as empresas, e a gestão de pessoas em particular, começasse a cuidar mais desta dimensão da experiência do colaborador – seja qual for o motivo porque as pessoas saem das empresas.



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