«O teletrabalho traz mais produtividade, mas se não for na “dose certa” pode comprometer o engagement e a saúde mental dos colaboradores», afirma Clara Trindade (L’Oréal)

Consciente de que sem pessoas seguras e comprometidas, não é possível garantir a continuidade do negócio, na L’Oréal a área de Recursos Humanos viu crescer o seu papel vital na missão de manter as pessoas seguras e suportadas, fisicamente e mentalmente.

Perante a pandemia provocada pelo novo coronavírus, a L’Oréal mobilizou- -se para garantir a saúde e segurança dos seus colaboradores. Desde o primeiro momento do confinamento que «chamou a si duas grandes “obsessões” que garantiram um espírito de guerreiros: a segurança das pessoas e a continuidade do negócio, com uma mensagem forte e constante de que “lockdown is not slowdown”», partilha Clara Trindade, directora de Recursos Humanos da multinacional de beleza, em Portugal. «Com a COVID-19, a segurança e saúde das pessoas tornou-se uma preocupação diária, muito além do que alguma vez tinhamos visto. Como nos evidencia a Pirâmide de Maslow, se os colaboradores estiverem preocupados com as suas necessidades físicas e mentais, como segurança, salários, ou alimentação, terão certamente dificuldade em estar no ser melhor, ser altamente produtivos e reinventarem a sua forma de trabalhar diante das novas exigências.»

Consciente de que pode parecer uma frase feita, Clara Trindade não deixa de afirmar que «as empresas são mesmo feitas de pessoas. E sem pessoas seguras e comprometidas com a sua missão, não é possível garantir a continuidade do negócio. Foi, e é, neste contexto que a área de Recursos Humanos viu crescer o seu papel vital na missão de manter as pessoas seguras e suportadas, fisicamente e mentalmente», reitera a responsável.

Por outro lado, a L’Oréal percebeu que a pandemia aumentou a própria expectativa dos colaboradores daquele que é o papel da empresa em ajudá-los a ultrapassar os desafios que esta crise coloca a todos. Clara Trindade acredita que «a equipa de Recursos Humanos é o grande maestro da gestão de pessoas», mas defende que «as lideranças têm também um papel fundamental, sendo que um verdadeiro líder é aquele que coloca o mesmo nível de esforço e energia no desenvolvimento das pessoas e no do negócio. Deste modo, suportamos todas as nossas iniciativas nesta “dança a dois”, entre Recursos Humanos e líderes, de modo a criar o melhor e maior impacto e experiência aos nossos colaboradores.»

A pandemia fez as pessoas “descerem” na pirâmide de Maslow, para a importância de verem as suas necessidades mais básicas e funcionais atendidas. Neste contexto, mais do que falar de bem-estar, na L’Oréal passou-se a falar de saúde física, logo seguida da saúde mental. «Foi aí que colocámos toda a nossa energia, ouvimos as preocupações dos colaboradores e colocámos o nosso esforço no desenvolvimento de iniciativas que fossem ao encontro não só destas necessidades, mas que antecipassem necessidades futuras», sublinha a responsável. «Tudo isto sem estereóticos, porque, a beleza está na diversidade e na forma como cada um vive estes tempos.» Por exemplo, perceberam um incremento importante nas soluções de exercício físico remoto a partir de casa, e não ficaram indiferente a estas tendências. O focus foi repensar a nossa oferta à luz destas necessidades», revela Clara Trindade, que acrescenta que, sendo a percepção geral a de que não se pode depender das estruturas de saúde existentes, «as pessoas querem toda a ajuda possível».

Iniciativas concretas
«A força única e diferenciadora da L’Oréal sempre foram as pessoas, pelo que o engagement – “eu quero” – e o enablement – “eu consigo” – dos nossos colaboradores são uma prioridade deste sempre», afirma Clara Trindade. «Se “eu quero e consigo, estou bem”, e “estar bem” é ter “bem-estar”.» O programa mundial do Grupo L’Oréal Share & Care nasceu em 2013 para «reafirmar os valores da organização e sua aposta na criação de um ambiente de trabalho energizante e de respeito e inclusão, uma verdadeira “Love Company”.

Porque com a COVID-19 surgiram novas necessidades, enquanto que algumas tendências aceleraram, os pilares Protect e Care, que fazem parte do programa Share & Care, tornaram-se ainda mais relevantes. A responsável de Recursos Humanos concretiza: «Acrescentámos uma cobertura extra ao seguro de saúde em caso de internamento por COVID, criámos webinars com psicólogos para apoiar o regresso após o desconfinamento, disponibilizámos consultas de nutrição online, introduzimos um novo fundo de capital garantido no nosso Plano de Pensões para dar resposta a um pedido de menor risco no plano, e, já no pilar Enjoy, revimos a nossa oferta presencial de aulas pilates e yoga para formatos virtuais e criámos novos protocolos de descontos especiais para colaboradores em áreas de interesse dos mesmos.

Estas novas iniciativas, juntam-se a várias outras que já eram promovidas. Clara Trindade destaca: «No pilar Protect, o Complemento de subsídio de doença ou a utilização do aumento salarial anual para reforço do Plano Poupança Reforma; no pilar Care, as consultas de nutrição, os exames médicos periódicos e gratuitos no local de trabalho ou as sessões de Emotional Fitness; no pilar Balance, o Prémio de maternidade – para as mães poderem estender a sua licença –, a sessão individual de boas vindas das novas mães pela CEO e directora de Recursos Humanos, no regresso após licença, a entrega do “baby bag” após o nascimento de um filho ou os dias adicionais de descanso a partir de 10 anos de antiguidade; e, por fim, no pilar Enjoy, o programa “Feel Better”, que inclui aulas gratuitas de pilates e yoga, manicure, massagens, cabeleireiro, e outros serviços de conveniência, e o programa “Flex Work” em que os colaboradores podem trabalhar em horários flexíveis e/ou a partir de casa até dois dias por semana. Transversal a todo este programa, temos neste momento uma squad multifuncional a trabalhar o Ageing@L’Oréal, com iniciativas em todos os pilares», completa.

Clara Trindade revela que as pesquisas anuais de clima e os diversos mecanismos de feedback com as diferentes populações, deixam claro que os colaboradores da L’Oréal, de todas as gerações, género e outras demografias, valorizam de forma crescente as iniciativas de promoção do bem-estar, da saúde e da felicidade que desenvolvem. «A nossa ambição passa por continuar a acompanhar as expectativas pessoais e profissionais de cada colaborador.» Assim, «as nossas políticas de gestão de pessoas têm de garantir a necessária diferenciação e flexibilidade, nomeadamente em função de diferentes estágios no ciclo de vida, porque “one size does not fit all”».

O teletrabalho e a importância das lideranças
Questionada sobre se na L’Oréal o bem-estar das pessoas se deteriorou ou melhorou com o teletrabalho, Clara Trindade começa por reconhecer que o teletrabalho tem, naturalmente, vantagens e desvantagens, sendo também «fundamental analisar os resultados à luz da cultura da organização e do ponto de partida de cada uma relativamente ao seu engagement – níveis de orgulho e compromisso – e enablement – condições de trabalho».

Explica: «As empresas não partiram todas do mesmo estágio e isso pode e faz toda a diferença. No caso da L’Oréal, já tinhamos a prática de um dia por semana de trabalho em casa e estávamos totalmente preparados do ponto de vista tecnológico e de cultura. Deste modo, a organização viu ganhos claros numa maior rapidez na tomada de decisão, no fortalecimento do network de relações profissionais a todos os níveis, mais agilidade na criação e dissolução de equipas/squads criadas apenas para determinados fins específicos, na optimização do tempo – sem o transporte diário e a maior concentração em casa – e uma maior prontidão dos líderes. Todos estes aspectos contribuíram para uma maior produtividade e enablement.»

Por outro lado, «o teletrabalho, a partir de determinado nível, leva à perda de conexões sociais que acontecem geralmente de forma informal/não planeada e que impactam a inovação, a integração e a evolução da organização a médio prazo, leva ao isolamento – que pode por si levar a uma perda do engagement com a organização –, pode aumentar as desigualdades – já que impacta de forma diferente as pessoas – e é uma ameaça à saúde mental. Portanto, de um lado temos mais produtividade, mas se não for “na dose certa”, o teletrabalho pode comprometer o engagement e a saúde mental dos colaboradores a médio e longo prazo.»

Sendo a cultura da L’Oréal fortemente assente nas pessoas, no espírito inovador e empreendedor, a principal preocupação da organização é que a cultura “L’Oréaliana” se mantenha forte e viva. «Esta vive das relações, das ‘colisões” sociais e informais, do que acontece “quando estamos juntos”», salienta a responsável, reconhecendo que, remotamente, perdem «uma importante parte deste #weareloreal». Na mesma linha, acredita que é mais desafiador manter os altos nívels de engagement dos colaboradores e o sentimento de pertença.

A empresa está neste momento a tomar medidas que venham dar resposta a estas preocupações, e, ao mesmo tempo, promovendo a qualidade de vida dos seus colaboradores. Ao nível da saúde mental, a L’Oréal tem vindo a capacitar managers e colaboradores em gestão de stress, disponibilizando aulas de emotional fitness e lançando uma linha de apoio psicológico que evoluiu para o lançamento do LEAP – L’Oréal Employee Assistance Program. Trata-se de «um programa robusto e holístico de wellness, incluindo o atendimento personalizado a colaboradores e familiares». Apostaram também na realização de webinars/open talks com psicólogos ou outros expert em temas de stress, saúde e parentalidade.

A L’Oréal tem também vindo a aumentar os serviços de conveniência no escritório e de estilo de vida, e a maximizar as medidas de flexibilidade para a máxima produtividade e motivação. «Além destas medidas transversais, temos feito um caminho importante de upskilling das lideranças, que têm um papel chave na motivação das equipas e na minimização dos factores de stress. Com a pandemia, tornou-se ainda mais evidente a importância da empatia, da inteligência emocional e da agilidade dos líderes», defende a responsável.

Clara Trindade orgulha-se de fazer parte de uma equipa «onde cada um é chamado a expressar o que pensa, onde se sente psicológica e fisicamente seguro, onde pode aprender todos os dias com pessoas incríveis à sua volta, onde os líderes que o rodeiam o inspiram a “shoot for the stars”. Este é o ADN da L’Oréal que nos torna tão únicos e fortes, pelo que continuaremos a preservar a nossa cultura e a desenvolver as lideranças.

O futuro
Todas estas apostas têm um objectivo: que a L’Oréal continue a ser «uma incubadora e aceleradora de talentos, uma referência local e internacional, mantendo os altos níveis de engagement interno, de reputação externa geral no eixo de “Workplace” e “Employee wellbeing”, da reputação junto aos estudantes, continuar a liderar iniciativas com outras empresas que estão na vanguarda do bem-estar, manter o turnover baixo e não perder talentos, reduzindo o absentismo», enumera Clara Trindade.

Conclui: «A área da saúde mental continuará a ganhar terreno, a par com a criação de um ambiente de trabalho cada vez mais ético, diverso e inclusivo onde as empresas deverão cada vez mais dinamizar práticas social e ambientalmente responsáveis e sustentáveis. Os colaboradores estão cada vez mais sensíveis a estes temas, e nenhuma organização pode ou quererá estar indiferente.»

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Bem-estar nas empresas”, publicado na edição de Novembro (n.º 119) da Human Resources, nas bancas.

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