Opinião de Isabel Barata
Administradora do Grupo SATA e conselheira da Revista HR Portugal
Gerir pessoas, referidas nas empresas genericamente como Recursos Humanos, é algo que para (ainda) muitos gestores de orientação mais econometrista se revela uma grande maçada. Os colaboradores são um mal necessário, alguns até são simpáticos, mas a manutenção da paz social, da motivação e da produtividade constitui uma tarefa que por vezes se revela titânica, com alguns detalhes épicos.
No nosso país, em muitas instituições e empresas, parece que entidade patronal e colaboradores residem em lados opostos de uma mesma trincheira. Obviamente, este sentimento gera inúmeros mal-entendidos e uma considerável ineficiência.
Sendo básica: as empresas, salvo casos de excepção, necessitam de colaboradores e os colaboradores precisam das empresas, tanto mais que não vivemos num país cujas características ou cultura façam de cada cidadão em idade activa um empresário em potencial, e também porque o estado não pode empregar todos, como até já se constatou em Cuba.
Seguindo a minha simplista linha de pensamento: para que todos se sintam felizes, as empresas precisam de contratar e manter bons colaboradores, e os adultos em idade activa necessitam de arranjar contratadores fiáveis e estimulantes.
É uma espécie de casamento, mais aligeirado, mas que também assume contornos emocionais.
Acontece que a maior parte de nós sabe quanto custa manter uma relação a dois… especialmente quando não existem muitas hipóteses de divórcio (no caso dos empregadores), ou não se vislumbram hipóteses de um outro casamento mais auspicioso (no caso dos empregados).
Os Estados Unidos, país de onde provêm as técnicas mais avançadas e inovadoras de gestão de recursos humanos e onde se encontram algumas das empresas mais lucrativas mundiais, possuem um mercado de trabalho flexível e de oferta de emprego relativamente abundante (ainda que actualmente ligeiramente deprimida, dada a actual conjuntura económica). Possuem ainda uma mentalidade protestante, essencialmente prática.
Os inúmeros casos de boa gestão de pessoas que ilustram os inúmeros manuais de gestão das secções da especialidade, desenganem-se os crédulos e os românticos, não têm, na sua génese, qualquer motivação relacionada com a filantropia ou com afecto pela humanidade.
A explicação destas práticas fundamenta-se apenas e só no facto de alguns gestores mais espertos terem descoberto que pessoas motivadas e participativas são mais produtivas.
Na Europa, não obstante o fascínio dos gestores por alguns gurus do novo mundo, investir nas pessoas continua a ser mais um conjunto de boas intenções do que uma realidade.
No princípio do ano orçamentam–se e planeiam-se um conjunto de acções destinadas ao desenvolvimento dos colaboradores, que raramente se acabam por implementar na totalidade, porque a situação económica implica contenção (é sempre mais importante investir em tecnologia, equipamentos ou comunicação externa), ou porque as acções implicam a presença de gestores, o contacto directo com os colaboradores, etc., o que constitui um contratempo.
Ficam assim as acções da área dos Recursos Humanos reduzidas às habituais selecções, o plano de formação, o jantar de Natal, o aniversário da empresa, a revista interna e pouco mais. Muitas vezes, vai-se mais longe e realizam-se duas ou três acções “desgarradas”, mal comunicadas, mas que aparentemente dão um ar moderno.
Faltam, na maior parte dos casos, a convicção, a visão estratégica e um plano de comunicação eficaz que permita aos colaboradores perceber qual o sentido da marcha e o que deles é esperado, num processo de mudança/melhoria. Existem obviamente empresas nacionais que já perceberam que este não é o caminho, e que têm desenvolvido percursos em termos das suas políticas de envolvimento e desenvolvimento das pessoas que são verdadeiros “case studies”.
Penso, contudo, que se precisamos de melhores colaboradores, necessitamos igualmente de dirigentes e gestores com uma visão estratégica mais lata e atenta às pessoas, a bem da economia e produtividade nacionais.
