Isabel Moisés, Grupo Secil: ”Uma filosofia “Boots on the Ground”

Com cerca de cinco mil colaboradores, metade dos quais em Portugal, distribuídos por mais de uma centena de instalações, e a outra metade dispersa por três continentes, o Grupo Secil tem uma filosofia de gestão “boots on the ground”. O que condiz com o perfil de Isabel Moisés, que faz questão de «colocar as mãos na massa».

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Isabel Moisés esteve quase uma década a trabalhar no Brasil, mas voltou por amor à família e ao seu país natal. Voltou a Portugal e também para o mundo da consultoria, onde já tinha estado no início da sua carreira. Mas depois de experimentar estar do lado do cliente, com histórias de sucesso de contribuição efectiva em momentos de transformação, sabia-lhe a pouco. Assim, o convite da Secil assentou-lhe que nem uma luva. O plano que definiu para alcançar o que lhe foi pedido – consolidar o valor “Pessoas” e desenvolver e implementar uma agenda estratégica de Recursos Humanos que contribuísse para a concretização da ambição de crescimento sustentável do grupo – foi afectado pela pandemia que se instalaria um mês depois de ter assumido funções como directora Executiva de Recursos Humanos. Afectado, mas não comprometido.

Parte do seu percurso profissional foi feito no Brasil. O que a fez, em 2010, atravessar o Atlântico e, em 2019, regressar?
O que me fez atravessar o Atlântico foi um misto de desejo pessoal de aventura e descoberta de outros horizontes e culturas, que me acompanhava desde muito nova, com uma oportunidade profissional e um convite específico para ser expatriada por uma óptima empresa multinacional que estava a expandir o seu negócio na América do Sul. O que me fez regressar foi o amor pela família e por Portugal.

É muito diferente gerir pessoas em Portugal ou no Brasil?
Por exemplo ao nível das prioridades…? Cada vez mais nós gerimos pessoas de diferentes nacionalidades, independentemente de onde estamos fisicamente. Mas entendo a sua questão, do ponto de vista do ecossistema socioeconómico e cultural, e a minha opinião é que não é muito diferente.

Colocando em perspectiva, e quando comparamos com uma cultura oriental por exemplo, entre Portugal e o Brasil, mesmo com as conhecidas diferenças culturais e modelos e fases socioeconómicas tão distintas, não existe uma distância tão pronunciada ao nível dos valores ou da organização da sociedade que determine comportamentos diferenciados no mundo corporativo.

Porém, existem diferenças que precisam de ser entendidas e respeitadas, como sejam as formas de comunicação – mais directa em Portugal e mais subtil no Brasil; ou estilos de vida – a formalidade de Portugal versus a informalidade do Brasil.

Pelas características acima, para citar só algumas, alguns dos temas que hoje estão presentes em todas as agendas estratégicas de Gestão de Pessoas como sejam o bem-estar ou a felicidade organizacional, ou simplesmente a humanização da gestão e o poder da comunicação nesse papel, são claramente muito mais fáceis de discutir e implementar no Brasil, o que colocou as suas empresas num estágio mais avançado.

Já estava em Portugal, no Eurogroup Consulting, quando abraçou o desafio de liderar a área de Gestão de Pessoas no Grupo Secil. O que motivou a mudança?
Um dos meus “choques” no regresso a Portugal terá sido o reencontro com a diferença de velocidade dos acontecimentos, pois no Brasil as coisas acontecem mais depressa e de forma mais ágil.

Por mais que seja apelativa a exposição e contribuição para muitos projectos e clientes interessantes, a capacidade de a consultoria influenciar essa velocidade de implementação e colocar as mãos na massa para a transformação efectiva acaba por ser mais limitada. E depois de experimentar estar do lado do cliente, com histórias de sucesso de contribuição efectiva em momentos de transformação, uma pessoa como eu fica com vontade de fazer mais.

O desafio do Grupo Secil apareceu no momento certo para me dar a oportunidade de contribuir, incorporando todos as aprendizagens anteriores, para a concretização de uma ambição de crescimento num sector maduro, com uma empresa centenária que procura reinventar-se para continuar a escrever uma história de superação num mundo moderno. E, claro, a personalidade e visão do CEO do Grupo Secil, que me fez o convite, teve um papel fundamental na decisão de mudança.

O que lhe foi pedido e que prioridades de actuação definiu para o alcançar?
Foi-me pedido para ajudar a consolidar o valor “Pessoas” dentro do Grupo Secil e para desenvolver e implementar uma agenda estratégica de Recursos Humanos que contribuísse como factor crítico de sucesso para a concretização da ambição de crescimento sustentável do grupo e dos negócios da Secil no mundo.

Para isso, as prioridades que defini foram de três naturezas: em primeiro lugar, conhecer a história, as expectativas, as necessidades e visões das pessoas, os negócios e os processos de gestão da Secil. Depois, definir o “modus operandi”, e, em terceiro lugar, montar o plano de acção, com um governance e metodologia de projecto que permitisse identificar “quick wins” para 2020 e 2021 nas áreas de actuação dos três CoE´s – Center of Expertise – Talent, Compensation and Benefits, Comunicação, Cultura e Clima –, bem como um roadmap com recomendações associadas à Ambição e Estratégia do Grupo Secil para 2025.

Assumiu as novas funções em Fevereiro de 2020, um mês antes de a COVID-19 ter chegado a Portugal. Como é que isto afectou o plano definido?
Foi um misto de efeitos. Atrasou a fase de conhecimento, pois só passados seis meses tive a possibilidade de conhecer algumas fábricas, e somente na geografia Portugal. E ainda hoje não conheço as nossas operações fora do País, algo inimaginável sem pandemia.

Mas também aumentou a frequência e o número de pessoas com que estou, de diferentes equipas e geografias, pois a necessidade de trazermos o virtual para o dia-a-dia encurtou as distâncias. Porém, fiquei privada da vivência e do relacionamento com 70% da nossa população que trabalha nas operações, que é onde o negócio se faz e onde estão as pessoas mais afectadas pela actuação da gestão.

Acho que só agora estou a sair da fase do modo de emergência e crise e a sentir na plenitude as perdas da falta do contacto humano. Mas há muitos efeitos positivos que vieram para ficar, e um deles é a agilidade com que nos conectamos com o exterior, e trabalhamos e aprendemos em equipa, com pessoas que estão fisicamente distantes.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Setembro (nº.129) da Human Resources, nas bancas (se preferir a versão online, pode comprar a versão em papel ou a versão digital).