Pedro Ramos, Keeptalent: «É preciso reduzir de forma efectiva a distância entre as pessoas e os negócios»

Com a convicção de que, hoje, «ninguém sabe rigorosamente nada sobre o futuro deste mundo BANI», Pedro Ramos, CEO da Keeptalent, tem outra certeza: para serem bem-sucedidas, as empresas têm que reduzir, de forma efectiva, a distância entre as pessoas e os negócios», num contexto que será “triplamente híbrido”.

Por Ana Leonor Martins

Criar soluções, inovadores e suportadas nas novas tecnologias, completamente focadas no alinhamento e aproximação das pessoas com os negócios. É aquilo a que a Keeptalent, que agora chega a Portugal, se propõe. Com quase três décadas de experiência como gestor de topo com responsabilidades pela Gestão de Pessoas, Pedro Ramos parte de uma posição privilegiada para entender os desafios e necessidades sentidas  pelas empresas. Em entrevista à Human Resources, fala-nos deste novo projecto, das inovações que pretende trazer ao mercado, mas também do futuro da Gestão de Pessoas, que, acredita, terá que ser «claramente “todo-o-terreno” e “anfíbia»”, e do  mundo do trabalho, onde, «cada vez mais são as pessoas que escolhem as empresas e não o contrário».

A Keeptalent nasceu no Brasil em 2008. Como é que chega agora a Portugal?

A Keeptalent nasceu no Brasil em 2008 e tem, ao longo dos anos, prestado um serviço de excelência a várias empresas nos domínios da consultoria de gestão de pessoas, com forte foco no recrutamento e aquisição de talento. O grande propósito é “Conectar Pessoas aos Negócios” e, dessa forma, fazia todo o sentido alargar o seu ambito de acção para os vários mercados da lusofonia.

Desde 2019 que tenho mantido um diálogo muito aproximado com a Keeptalent, sobretudo na possibilidade de alargar a acção do conceito a outros domínios da consultoria em Gestão e Gestão de Pessoas nos mercado nacional e dos países africanos de língua oficial portuguesa onde tenho exercido forte influência e intervenção ao nivel da partilha e desenvolvimento das melhores práticas.

Entretanto, em 2021, fez todo o sentido consolidar esta parceria, até porque, após estes meses de pandemia, é ainda mais relevante “trazer” e aprofundar novas metodologias, novos modelos de acção e intervenção nas empresas com forte impacto neste nosso mundo lusófono. Estamos cada vez mais próximos nos problemas – leia-se desafios – e, bem assim, na busca e implementação das melhores práticas e soluções.

Que necessidades foram detectadas no mercado, que levaram a esta aposta?

Basicamente, a necessidade de aproveitar e potenciar uma real, efectiva e consolidada experiência de anos “do outro lado”, enquanto directores de recursos humanos, pondo ao dispor das empresas, da sua gestão, soluções que são construídas com base num profundo conhecimento e sentir das “reais dores” da empresas e dos seus responsáveis.

A possibilidade de, de forma interactiva e com base em soluções completamente flexíveis e ajustáveis às várias realidades e contextos organizacional – e num momento em que a única verdade é que “ninguém sabe rigorosamente nada sobre o futuro deste mundo BANI [ acrônimo das palavras inglesas, brittle – frágil; anxious – ansioso; nonlinear – não linear; incomprehensible – incompreensível] -, poder-se criar, desenvovolver e partilhar soluções completamente focadas no alinhamento e aproximação das pessoas com os negócios.

Por isso, todas as nossas soluções são criadas e traduzíveis em modelos de retorno face ao impacto das mesmas nos resultados das empresas. O facto de estarmos ligados a uma realidade de grande dimensão – pois o Brasil é um mercado muitíssimo maior do que o nosso -, com provas dadas na experimentação de soluções assentes na implementação das melhores práticas, de inovação e das novas tecnologias ao serviço da gestão de pessoas, reforça a necessidade do nosso aparecimento agora nos mercados lusófonos.

Em que é que consiste exactamente a vossa actividade? Qual o foco e o que se propõem alcançar?

Na Keeptalent Portugal temos várias soluções que poderiamos enquadrar em cinco grandes “janelas” de actuação ou intervenção:

– As soluções que designamos de “Keep People”, que se destinam à construção conjunta com as empresas de soluções de assessement de competências core – de “power skills” – essenciais ao negócio a aplicar aos vários níveis das empresas. Ajudamos a criar soluções de desenvolvimento a partir destes assessment, ajustadas aos contextos e necessidades de desenvolvimento, crescimento organizacional, sucessões, entre outras.

– Temos também um leque de soluções que denominados de “Keep Business” e, neste caso, estamos a falar de uma panóplia de soluções que realmente potenciam o ajustamento das pessoas e a sua vinculação ao negócio das empresas. Isso passa pela necessidade de reorganizar ou recriar novos modelos de gestão de desempenho e performance, de potenciar um eficaz percurso dos colaboradores do onboarding até ao offboarding, entre outros. Sempre com indicadores de medida tendo em vista o retorno destas medidas em termos de resultados efectivamente esperados pelas empresas.

– Nas soluções “Keep Optimize” o foco é no ajustamento de equipas de trabalho face às evoluções dos processos do negócio;

– As “Keep Search” são soluções que herdámos da “casa mãe” e que potenciam as melhores soluções de procura e apresentação aos clientes dos melhores talentos para as necessidades concretas;

– As inovadoras soluções de “Keep HR Share” e “HR Virtual”, que disponibilizamos sobretudo às médias empresas, consistem num serviço de “DRH” à medida das suas necessidades. As empresas “contratam-nos” como seus directores de Recursos Humanos ou responsáveis de RH apenas nos dias e horas em que precisam efectivamente, pagando apenas o que “usam” e precisam de um director de Recursos Humanos. Por outro lado, numa versão “HR Virtual”, um conjunto de profissionais com muita experiência enquanto DRHs efectuam processos de mentoria aos responsáveis de RH das várias empresas.

Sabemos que existem duas funções profundamente solitárias nas empresas – os CEOs, por um lado, e os DRHs por outro – e nós representamos a experiência à distância que, numa lógica de mentoria, ajuda a fazer acontecer de forma positiva. Este tipo de solução está a ser muito bem aceite, até porque as novas tecnologias possibilitam efectivamente a nossa presença, e à distância, nas empresas.

A Keeptalent apresenta-se como sendo “fortemente orientada para processos inovadores e eficientes”, com uma metodologia inédita em Portugal. Que metodologia é essa e como funciona?

Estamos muito atentos e estamos a implementar modelos que estão fortemente suportados em novas tecnologias. Como consultores que conseguem ver “o outro lado”, sentir “as dores” dos directores de Recursos Humanos, procuramos a adopção de soluções que não ponham em causa tudo o que já está feito e consolidado nas empresas, mas que permitam a inovação na gestão das pessoas. E porque estamos muito próximos da “fonte de produção” em inovação em metodologias RH, estamos, por exemplo, a lançar um app que permite efectuar os processos de preboarding e onboarding de forma absolutamente digital e mobile, permitindo à gestão redesenhar a experiência de colaborador de forma completamente flexível e integrada.

Outro exemplo, é a possibilidade de usarmos modelos de assessment com recurso a inteligência artificial, entre outros modelos fortemente inovadores.

Pegando neste ultimo… O uso da inteligência artificial (IA) no assessment de competências é o futuro? Quais as vantagens que apresenta em relação ao “método tradicional”?

É isso mesmo. A IA há muito que tem sido apontada como a solução para poder tornar os modelos, processos e práticas de gestão de pessoas muito mais focados na agilização dos processos, mas também muito mais na possibilidade de estender a própria inteligência humana. Nos últimos tempos, aprendemos todos que mais digitalização pode, afinal, conduzir a mais humanização. Antes, nunca acreditámos muito nisso… Imagina a possibilidade de haver um algoritmo que, com o recurso à psicolinguística, estuda as conexões entre a linguagem e mente, o cérebro humano, e analisa a forma como adquirimos, como entendendos, como processamos, produzimos e elaboramos a linguagem. Isto é fascinante!

Imagina agora um assessement que , a partir daqui, em face da produção de cerca de 600 palavras – na sequência a resposta a várias questões – avalia não o que a pessoa respondeu ou escreveu, mas o “como”, a forma como se expressou. E relaciona este processo mental de processamento e uso da linguagem escrita com as dez competências chave que todos os profissionais do futuro devem possuir e evidenciar.

Isto é um passo muito à frente dos métodos mas tradicionais que avaliam o conteúdo das respostas que, como sabemos, são cada vez mais facilmente manipuláveis pelos utilizadores que, com a experiência, acabam por responder aos mesmos com base nas respostas que consideram melhores em termos de imagem do seu perfil pessoal e profissional.

Ando encantado com esta ideia de aplicação da IA aos vários processos de gestão das pessoas, sobretudo com foco no desenvolvimento das pessoas e das empresas.

E onde fica o elemento humano? Não é relevante?

É super relevante! Vivemos agora a era em que há uma “re-humanização” das pessoas nas empresas. Finalmente, com a pandemia, as pessoas passaram a ocupar o centro nevrálgico das suas empresas e organizações. Hoje, sim, faz todo o sentido falarmos de proporcionar “boas experiências” aos colaboradores – Employee Experience – e como isso é determinante para garantir uma permanente e continuada atracção das pessoas às suas empresas – um parêntesis para dizer que detesto a expressão “retenção”, deixemos isso para os estabelecimentos prisionais.

A tecnologia e a inteligência artificial permitem, exactamente, uma ampliação, uma enorme extenção dessa nova significação ou papel das pessoas nas organizações, reduzir de forma efectiva a distância entre as pessoas e os negócios.

Offboarding também é um conceito de que não se ouve falar em Portugal. Qual a importância que assume para as empresas? É porque, com a agudização da escassez de talento, é fundamental perceber por que é que as pessoas saem das empresas , porque só assim se controla a “hemorragia”?

Cada vez mais, é muito importante saber os motivos pelos quais as pessoas saem das empresas. Uma coisa é certa: cada vez mais são as pessoas que escolhem as empresas e não o contrário. Assim, os chamados “ciclos de talento” são agora bem mais alargados. Começam antes da entrada das pessoas nas empresas e perduram para além da sua saída. Até porque, em alguns casos, algures no tempo, as pessoa poderão voltar às empresas, para as mesmas funções ou até para funções de níveis mais elevados na organização.

E por que é que os profissionais deixam as empresas? Quais são os principais factores, hoje em dia?

As pessoas saem sobretudo porque deixam de acreditar e viver o propósito da empresa! Obviamente que temas como as condições financeiras são relevantes, mas os temas do salário psicológico e o grau de vinculação e confiança – palavra chave – são cada vez mais importantes.

Cada pessoa tem o seu propósito individual e manter-se-á vinculado e ligado à empresa enquanto sentir que o “gancho” que liga o seu propósito individual está “encaixado” com o propósito maior da sua empresa. Aliás, o papel da Gestão de Pessoas nas empresas é, cada vez mais, arranjar soluções para que estes “ganchos” se consolidem e perdurem.

Também o papel das lideranças, pela positiva ou pela negativa, é fundamental nesta questão.

Na “entrada”, quais devem ser as principais preocupações das empresas?

Proporcionar boas experiências ao colaborador. Todos nós somos fidelizados a um produto, serviço ou loja onde nos sentimos bem, onde somos bem tratados, onde somos reconhecidos como “clientes” e até embaixadores da marca ou do serviço. As empresas devem, de forma simples, transpor estes modelos para a Gestão de Pessoas.

Obviamente, em contextos de mundo laboral híbrido, o papel do onboarding é vital – por isso o recurso a meios digitais e mobile são essenciais – para alinhamento de expectativas, por exemplo, E depois, ao longo da “jornada do colaborador”, é cada vez mais importante explicar e envolver as pessoas no (re)desenho do negócio das empresas. Diria que esta deve ser a maior preocupação: explicar o negócio na sua globalidade, numa visão 360 graus, a cada uma das pessoas da empresa, e só assim poderão criar os tais “ganchos” entre os propósitos individuais ao propósito maior da empresa.

À chegada a uma empresas, as pessoas irão privilegiar uma comunicação genuína, autêntica, verdadeira – alinhada com o que lhes “venderam” durante o processo de recrutamento, por exemplo – e encontrar, o mais rapidamente possível, o seu papel/posicionamento no contexto do negócio da sua nova empresa.

Como é que a app de onboarding é útil neste âmbito? Sobretudo no momento de entrada, em que não se conhece ninguém, nem a cultura da empresa, o elemento humano e presencial não é fundamental?

A app de onboarding pode ser costumizada de acordo com o percurso que cada novo colaborador deve efectuar. À distância, o novo colaborador terá acesso a vídeos do CEOs, do DRH, pode responder a quizzes de expectativa e de nível de satisfação ao longo do seu processo de integração, etc. Trata-se de uma ferramenta poderosa para alinhar, passar cultura organizacional, mas também promover a diversidade cognitiva necessária aos vários contextos e desafios organizacionais.

A tecnologia traz facilidade, flexibilidade, agilidade e, sobretudo, muita qualidade na comunicação interna.

Os muitos anos como director de Recursos Humanos ajudam à percepção de qual as reais necessidades das empresas no que respeita à Gestão de Pessoas?

Diria que isso é chave neste processo. Os cerca de 28 anos enquanto director de Recursos Humanos e gestor de topo com responsabilidades pela Gestão de Pessoas em empresas de grande dimensão, dão-me hoje uma visão holística e integrada sobre as tais “dores” – leia-se necessidades sentidas – pelas empresas.

Por outro lado, permitem-me a adopção de uma postura de procura conjunta e proactiva de soluções. Não sou, e não serei, o consultor que chega a uma empresa a dizer que determinado sistema ou feramenta “está mal” e que tenho a solução brilhante para sugerir. A minha “costela RH” permite-me a maturidade suficiente para olhar com várias lentes, vários “pares de óculos”, consoante as necessidades sentidas ou percepcionadas, desenhando em conjunto as melhores soluções, que podem passar, por exemplo, pela simples reorganziação ou até ligeira alteração de algum modelo já existente e que eu possa contribuir para simples “olhar externo” ou visão de fora mas informada.

Quais perspectiva que sejam  os principais desafios das empresas neste mundo híbrido?

Antes de mais, há que esclarecer essa questão do “mundo híbrido”. Ora, o mundo do trabalho é híbrido, não só porque permite, e permitirá, uma integração entre o presencial e o remoto – e as empresas apenas estão focadas neste ponto -, mas também é híbrido porque integra cada vez mais “pessoas e robots/tecnologia” e, cada vez mais, integra, e integrará, a inteligência humana com a inteligência artificial. É triplamente híbrido!

Assim, os principais desafios poderão ser agrupados em cinco grandes grupos:

– Em primeiro lugar, os desafios relacionados com a necessidade com as mudanças efectivas na organização do trabalho – das equipas de trabalho, dos processos de trabalho focados nos resultados e não mais nos processos, agilização dos processos, flexibilidade das equipas, entre outros aspectos;

– Em segundo lugar, o enorme desafio da mudança ao nível das relações entre as pessoas nas empresas. A necessidade de construir e formar novos “líderes digitais”, por oposição aos tradicionais “líderes analógicos”, mas também o desafio, mesmo à distância, de manter relações fortes douradoras e que possibilitem crescimentos individuais e desenvolviementos colectivos.

– Um terceiro desafio tem a ver com a necessidade de gerir novas relações de trabalho. E aqui estou a falar de reconstruir tudo o que tem a ver com os modelos anteriores de relações formais e informais de trabalho, os descritivos funcionais que já não servem para nada, até às novas formas de contratação, bem mais suportadas em resultados esperados e menos em elementos tais como cumprimento de horários de trabalho, etc.

– Como quarto aspecto, destacava a nova “dimensão” do planeamento. Todos aprendemos na escola que havia planeamento de longo, médio e curto prazo. Ora, agora a dimensão do tempo mudou. Tudo é de curtissimo prazo!

– Por último, e um dos maiores desafios hoje, tem a ver com a necessidade de transformar tudo o que são competências hard e soft em “power skills”. Saber exactamente o que é necessário em cada momento e que é essencial para a resposta ao negócio, em cada momento.

É a esses desafios que a Keeptalent se propõe ajudar a dar resposta?

Sem dúvida! Encontrar soluções ajustadas para o alinhamento das pessoas aos negócios em contextos de elevada mudança e transformação. Potenciar soluções que aproveitam as várias dimensões do mundo híbrido de que falámos acima. Procurar novas soluções para os velhos problemas ou desafios, novas soluções para os novos desafios que estão a chegar e novas soluções para desafios que ainda não sabemos quais são, neste mundo frágil, ansioso, não linear e, sobretudo, imcompreensivel, é um estimulo para nós na Keeptalent.

Que tendências perspectiva para a Gestão de Pessoas e para o mundo do trabalho?

O futuro da Gestão de Pessoas é claramente uma gestão de pessoas “todo-o-terreno”, ou seja capaz de enfrentar e responder de forma imediata – e aqui a competência “flexibilidade cognitiva” é muitíssimo crítica -, mas também aquilo que eu costumo designar de “gestão de pessoas anfíbia”, ou seja a gestão de momentos em que estará “debaixo de água”, intervalados com momentos em que conseguirá vir “respirar acima da água” e criar condições para que as respostas “just in time” possa ser encontradas, qualquer que seja o contexto, mais ou menos terreno ou aquoso.

Mas, em grandes linhas gerais, diria que as grande tendências passam por:

• maior responsabilização das pessoas e equipas através da gestão de “equipas autónomas”;
• cuidar da saúde fisica e mental das pessoas, incluindo novas formas de gestão das emoções no trabalho, presencial ou a distância;
• necessidade de reformulação de tudo o que são os modelos de gestão do desempenho e performance, dado a necessidade de ajustar a definição e avaliação de KPIs [key performance indicators] de menor duração em termos da sua validade e atingimento;
• alterações das estruturas organizacionais e a criação de novos modelos de hierarquização – as pessoas serão, em simultâneo líderes e liderados em vários processos;
• reformular os modelos de aquisição de talento, introduzindo formas de atrair pessoas diversas para constituição de equipas, que permita a diversidade cognitiva;
• transformar definitivamente os modelos de aprendizagem do tipo “training” para novos “modelos de learning” nas organizações, passando o protagonismo da aprendizagem organizacional para as pessoas;
• ajudar as pessoas a desconstruir e voltar a construir os modelos de viverem a sua experiência de colaborador;
• reconstruir os processos de Gestão de Pessoas com o foco na sustentabilidade – ESG -, entre outros.

O que será crítico para o sucesso?

A Gestão de Pessoas têm de fazer tudo para ajudar as suas pessoas a usarem todas as ferramentas que lhes permitem ser o que melhor sabem ser… Ser Humanos!

Se lhe pedisse para deixar um conselho para quem gere pessoas e empresas, qual seria?

Num dos maiores congressos de Gestão de Pessoas do mundo – o CONARH – realizado anualmente em São Paulo no Brasil – tive oportunidade de estar à conversa, “em palco”, com o professor António Damásio, sobre o papel das emoções, dos sentimentos e da razão, nos contextos e processos de gestão das pessoas nas organizações. Isto foi em 2020, já durante a pandemia, e quando lhe perguntei “professor deixe-nos a nós, milhares de gestores de pessoas aqui reunidos, um conselho, um “trabalho de casa” para sermos mais bem sucedidos na nossa missão e no nosso propósito”, confesso que estava à espera de que uma resposta bem complexa. Mas a resposta do maior neurocientista do mundo foi de uma simplicidade incrível e, ao mesmo tempo, de um poder extraordinário: “Devem estar atentos aos sinais das vossas pessoas!”

Assim, deixaria não um conselho meu, mas este grandioso conselho do professor António Damásio.