People Analytics: uma poderosa alavanca de preparação dos líderes para a mudança

Em tempos de transformação como os que vivemos, o papel dos líderes está a evoluir rapidamente. Com a introdução de novas tecnologias, a mudança nas formas de trabalhar e a crescente competição pelo talento num mercado cada vez mais global, os líderes têm de pensar, operar e relacionar-se com a organização e as suas equipas de forma diferente. De facto, os líderes – com forte apoio dos Recursos Humanos – são hoje e amanhã os principais responsáveis pelo desenvolvimento e motivação de um talento cada vez mais exigente, que procura personalização, autonomia e flexibilidade.

Por Inês Dias Alves, Business Engagement manager da NTT DATA Portugal

Uma das principais alavancas de preparação dos líderes neste processo de mudança é a prática de People Analytics, através da promoção de processos de decisão mais céleres e eficazes com o suporte de dados da organização e dos colaboradores. Mas, para tal, primeiro devemos abandonar análises unidimensionais, focadas apenas nos atributos demográficos e salariais da organização e de avaliação dos processos internos, privilegiando em alternativa a análise de comportamentos, interações e competências dos colaboradores e estilos de liderança. Em segundo lugar, é também fundamental descentralizar esta prática dos departamentos de Recursos Humanos, disponibilizando-a aos líderes e equipas.

Na NTT DATA, acreditamos que o verdadeiro potencial de People Analytics está em perceber o que motiva o talento, como se relaciona entre si e com os líderes da organização, e qual o impacto no negócio. Através deste tipo de análises, as organizações e os seus líderes conseguem perceber, por exemplo, quais os colaboradores e equipas que melhor contribuem para a concretização dos objectivos do negócio, assim como o nível de inovação dos métodos de trabalho de equipas de alto-desempenho – permitindo replicar boas práticas, e respectivo impacto na eficiência organizacional e engagement. É possível também obter insights sobre onde existem silos organizacionais e quais os principais stakeholders (e respetivas competências) que a organização não pode perder, contribuindo para um planeamento mais estratégico do talento.

Um caso interessante e recente onde implementámos esta prática em Portugal foi numa organização focada, não só em impulsionar a transformação da experiência dos colaboradores, mas também em criar os alicerces para estabelecer uma cultura organizacional orientada a dados. Neste projecto, os Recursos Humanos e líderes acreditavam que a redução da rotatividade das pessoas e consequente impacto no aumento das receitas dependia da profunda compreensão das interacções do talento. Para tal, foram analisados os hábitos de colaboração dos líderes e equipas, garantindo sempre a confidencialidade dos mesmos.

Dos insights obtidos, verificou-se que equipas com menores níveis de engagement global são também as com maior risco de burnout na organização – devido à sobrecarga de reuniões agendadas com evidências de multitasking e trabalho fora do horário laboral. Isto posiciona o tema do bem-estar como prioridade nestas equipas, em detrimento de outras estratégias que eram utilizadas no passado para fomentar o engagement. Para além disto, os dados mostraram também uma tendência cultural para estilos de liderança com pouco incentivo à autonomia e coaching – contrariamente à percepção global da Comissão Executiva e Recursos Humanos, através das elevadas taxas de co-participação dos líderes em reuniões operacionais e reduzida disponibilidade para a realização de sessões individuais regulares.

Com base nesta informação, foi possível à organização ter consciência, capacitar e cocriar com os líderes planos de acção personalizados, tanto ao nível da rectificação das rotinas colaborativas e novas formas de trabalhar, como de programas de liderança, facilitando o planeamento e maximizando os investimentos neste tipo de programas e outras ferramentas.

Para terminar e mais importante, a discussão destes insights com os líderes permitiu despertar na organização uma cultura de priorização dos dados e factos, em alternativa a percepções ou pontos de vista. De facto, a prática de People Analytics veio impulsionar decisões focadas em dados e inspirar líderes e colaboradores a serem pensadores críticos, que fazem questões, analisam conceitos complexos e testam hipóteses através da experimentação. Só assim, as organizações empoderam os líderes e colaboradores que conseguem desta forma aprender com os seus erros, contribuindo verdadeiramente para uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua.