O que os colaboradores mais desejam em tempos de incerteza? Especialistas do MIT respondem

No actual ambiente de mudança, as abordagens tradicionais de gestão e liderança são insuficientes. Sendo que liderar durante uma crise coloca os gestores em posições quase impossíveis, como podem identificar e abordar necessidades divergentes para reduzir a incerteza, enquanto ajudam os trabalhadores a lidar com uma incerteza que não pode ser resolvida?

Por Kristine W. Powers e Jessica B.B. Diaz, MIT Sloan Management Review

Quando as ameaças pairam no horizonte, os gestores devem ir além das técnicas comprovadas de apoio aos colaboradores, de modo a abordarem preocupações discordantes e criarem confiança.

Os gestores sempre precisaram de orientação para gerir os seus colaboradores em tempos de extrema incerteza. A pandemia da COVID-19 é a crise global que definiu a nossa geração, mas não é a primeira do seu género, nem será a última. A incerteza e a volatilidade continuam a abalar os ambientes de trabalho à medida que a pandemia recua e a instabilidade económica e política global se aproxima, agravando os sentimentos de incerteza dos colaboradores. Neste ambiente em mudança, as abordagens tradicionais de gestão e liderança são insuficientes.

A extensa pesquisa sobre liderança durante crises concentra-se geralmente em estratégias à escala da organização geridas por executivos de topo, deixando os gestores directos com poucas directrizes sobre a melhor forma de apoiar os colaboradores. Para colmatar esta lacuna, fomos directamente à fonte, perguntando aos colaboradores o que querem, do que precisam e o que esperam dos seus gestores em tempos de incerteza. Perguntámos: “O que é que o seu supervisor poderia fazer (ou fazer mais) para aliviar a incerteza que surgiu como resultado da pandemia?” No total, 287 participantes, de organizações de diversos tamanhos e de uma variedade de sectores, responderam com 398 comentários únicos.

Os dados revelaram cinco categorias de acções que os gestores podem tomar para ajudar os colaboradores a reduzir ou a lidar com a sua incerteza. Acima de tudo, os colaboradores querem informações sobre o seu trabalho e a organização. Querem apoio psicológico e instrumental do seu gestor e uma comunicação clara, rápida e precisa. Em menor medida, procuram também estilos de liderança específicos (como motivacionais ou vulneráveis) e desejam recursos específicos, tanto materiais como intangíveis. Alguns colaboradores relatam não haver nada que o seu gestor possa fazer para aliviar a incerteza.

Há muitas técnicas baseadas nas pesquisas que os gestores podem usar para apoiar os colaboradores em cada uma das cinco áreas temáticas. Contudo, a nossa pesquisa revela que a gestão da incerteza é muito mais complicada do que a implementação dessas estratégias em condições mais estáveis. Descobrimos que, em tempos de incerteza, diferentes colaboradores querem diferentes tipos de apoio prestado de diferentes formas, e por vezes isso inclui coisas que os gestores não podem realmente fornecer. Consequentemente, os gestores devem dar prioridade a dois comportamentos: consideração individualizada e desenvolvimento de confiança. O primeiro ajuda a abordar preocupações divergentes, enquanto o segundo pode mitigar o impacto de necessidades por satisfazer.

O problema: satisfazer necessidades divergentes e impossíveis
Globalmente, as nossas conclusões mostraram que liderar durante uma crise coloca os gestores em posições quase impossíveis. Em primeiro lugar, quando as necessidades dos colaboradores divergem, estes também entram frequentemente em conflito. Ao longo das cinco categorias, identificámos 27 subnecessidades diferentes, muitas das quais estão aparentemente em desacordo entre si. Por exemplo, alguns inquiridos na nossa amostra disseram desejar um líder que “comunique os seus receios”, enquanto outros querem um líder que “se mantenha calmo e não entre em pânico”.

Os colaboradores também divergem nas necessidades da estrutura do trabalho durante a incerteza – alguns querem expectativas e direcção claras, enquanto outros querem mais autonomia e independência. Por exemplo, Alex quer que o seu gestor “forneça uma orientação clara sobre as expectativas e reuniões programadas”, mas Susan quer que o seu gestor “continue a trabalhar e me deixe trabalhar”. Confrontados com subnecessidades divergentes, os gestores devem renunciar a uma abordagem de tamanho único que seja eficaz em tempos de estabilidade.

Da mesma forma, os colaboradores discordam sobre o que constitui uma comunicação eficaz em tempos de crise. Alguns querem uma comunicação frequente e transparente, mesmo quando isto significa que a mensagem pode mudar. Outros querem apenas uma comunicação que seja consistente e precisa. Por exemplo, Sam quer que o seu gestor “nos mantenha a par das decisões… mesmo que sejam apenas rumores ou especulações”, enquanto Tony expressou a frustração de que “a mensagem muda diariamente” e quer que os gestores “só me dêem informações quando têm a certeza disso”. Os gestores enfrentam decisões difíceis sobre se devem partilhar informações pouco precisas rapidamente ou esperar até haver mais certezas.

Na maioria das vezes, os inquiridos indicaram que desejam mais informações dos seus gestores para aliviar os sentimentos de incerteza. A informação permite às pessoas compreenderem, aceitarem e lidarem melhor com eventos futuros, restabelecendo a sua sensação de controlo. Pesquisas anteriores ditam que a comunicação deve ser oportuna, credível e digna de confiança. Contudo, em tempos de mudanças rápidas e imprevistas, a informação mais desejada não está prontamente disponível para muitos gestores da linha da frente, como por exemplo quando será seguro regressar ao escritório, se os despedimentos serão iminentes, ou a situação financeira da empresa. Os gestores são deixados na posição desconfortável de não poderem satisfazer as necessidades de informação dos colaboradores devido à sua própria margem de controlo limitada, ou à incerteza da sua organização sobre o panorama mais vasto.

Para além da informação, os colaboradores no nosso estudo procuraram um nível de segurança financeira que a maioria dos gestores tem poucas probabilidades de conseguir fornecer. Alguns solicitaram explicitamente apoio financeiro sob a forma de aumento de salário, pagamentos adiantados, prémios e pagamentos de risco.

Contudo, a pandemia fechou portas, diminuiu a procura, e perturbou as cadeias de fornecimento, deixando muitas organizações sem outra escolha que não fosse a de transferir os seus encargos financeiros para os colaboradores. Além disso, as notícias de despedimentos e redução de efectivos dominaram os meios de comunicação, exacerbando os sentimentos de incerteza dos colaboradores. Consequentemente, muitos colaboradores no nosso estudo afirmaram que a única coisa que desejavam do seu director era a garantia de que os seus empregos estavam seguros.

À medida que as restrições pandémicas diminuíram e a actividade empresarial acelerou, as preocupações com a estabilidade profissional, as reconsiderações dos objectivos de carreira e de vida, a elevada procura de talentos, e outros factores contribuíram para a Grande Demissão. Dezenas de milhões de trabalhadores deixaram voluntariamente os seus empregos ou o mercado de trabalho por completo e, no processo, conseguiram manter a sensação de controlo. Como resultado, a redução da insegurança no emprego tornou-se uma prioridade de gestão crítica para a manutenção de uma força de trabalho eficaz.

Leia o artigo na íntegra na edição de Julho (nº. 151) da Human Resources, nas bancas. 

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