Best Workplaces, Goldenergy: Uma cultura assente na partilha e entreajuda

8º Lugar – 101-200 Colaboradores

Para a Goldenergy, a chave para ser um “Great Place to Work” está na consolidação de três factores principais: liderança, colaboração e inovação. Segundo Carina Martins, HR Business Partner da empresa energética, a preocupação tem sido criar uma identidade colectiva para que os líderes exerçam as suas funções com base em dois aspectos: «open door policy e relationships».

No primeiro caso, a responsável considera que é essencial que as chefias saibam confiar, ouvir, e cuidar das suas equipas. No segundo, lembra que as lideranças devem investir tempo na relação com os colaboradores e fomentar um espírito de equipa e entreajuda. «Os nossos líderes investem tempo com as suas equipas, actuando como coaches e realizando o trabalho lado a lado com as equipas numa base regular », acrescenta Carina Martins.

A gestão de conflitos tem de ser outra das vertentes desenvolvidas pelas lideranças, já que são as chefias que «capacitam os seus colaboradores para resolver conflitos, dando-lhes ferramentas e autonomia». Quando as pessoas não são capazes de lidar com os problemas, a profissional sublinha que «o líder tem de criar uma resolução eficaz, providenciando uma sessão de coaching para que o colaborador possa beneficiar desta aprendizagem e colocar em prática no futuro», afirma a HR Business Partner.

Um outro aspecto importante para a liderança na Goldenergy é o da necessidade de existir preocupação e compreensão da parte das chefias relativamente às componentes pessoais de cada colaborador. «Os colaboradores são seres humanos, antes de serem recursos. O excesso de trabalho e as elevadas pressões podem incapacitar os colaboradores de darem o seu melhor», adianta. Desta forma, a companhia energética pretende que os líderes tenham a completa noção de que os colaboradores não são máquinas e de que nem sempre se conseguem dissociar dos problemas pessoais. A directora de Recursos Humanos é, por isso, apologista de uma «política de porta aberta», onde os líderes procuram demonstrar uma preocupação genuína com os colaboradores.

Depois da liderança, a cultura organizacional da Goldenergy também está assente numa estreita colaboração, que envolve a partilha de objectivos, conhecimento e respeito mútuo. «Defendemos diariamente que um conhecimento mais alargado dos departamentos, assim como a definição de objectivos comuns, são soluções para criar uma visão ampla de trabalho e um propósito comum», sublinha. Deste modo, a empresa espera desconstruir a ideia de que existem funções mais importantes do que outras, evitando, assim, a criação de departamentos estáticos ou tratamentos desiguais.

Ainda sobre a colaboração, a responsável realça que é igualmente importante fomentar uma colaboração fora do âmbito de trabalho e lembra a necessidade de realizar team buildings.

Já no que respeita à inovação, a empresa pretende abordar o problema e procurar soluções, sempre que recorre à sua equipa. «Fomentamos um espírito e ambiente em que as pessoas sentem que são ouvidas e têm variadas oportunidades para colocar as suas ideias em prática. Temos a máxima de que todos podem apresentar ideias com o compromisso de irem atrás das mesmas e operacionalizá-las. Não basta apresentar, é preciso “correr” atrás», explica.

Práticas e estratégia

A Goldenergy definiu a aposta numa cultura de feedback mútuo como um dos pilares na Gestão de Pessoas. De acordo com HR Business Partner, existem vários momentos em que as chefias ouvem os colaboradores da empresa, nomeadamente durante as conversas, planos de desenvolvimento e surveys anónimos.

No primeiro caso, as conversas costumam ocorrer entre o line manager e o colaborador, numa lógica de bidireccionalidade em que são dados feedbacks mútuos. No segundo, são criados planos de desenvolvimento com os trabalhadores para que estes atinjam as suas metas e permaneçam comprometidos com o seu desenvolvimento profissional. Por último, existem ainda os estudos anónimos, cujo objectivo passa por recolher o feedback dos colaboradores sobre a liderança, a colaboração, a estratégia e o propósito da empresa.

Outro dos pilares da estratégia de gestão de pessoas da companhia energética passa pela formação de líderes. Todos os anos, a profissional garante que «existem programas de liderança desenhados à medida dos líderes e leccionados pelas melhores escolas do país». A abordagem da empresa no que diz respeito ao capital humano também engloba a formação de colaboradores, desde pós-graduações nas instituições mais prestigiadas do país até aos programas no âmbito das soft e hard skills.

Para os futuros talentos, a Goldenergy também desenhou um programa de onboarding de seis meses, permitindo às novas admissões possuir uma visão de 360º acerca dos departamentos, colegas, ferramentas, missão e estratégia da empresa. «Este processo é crítico para absorver a cultura organizacional da empresa que marcará a forma de trabalhar desse colaborador no futuro imediato», salienta. Além disso, a responsável sublinha que processos como a captação e gestão de talentos, a compensação financeira e os programas de benefícios têm um papel fundamental na Gestão de Pessoas.

No que respeita às práticas que foram implementadas em 2023, destacam-se as culturas de colaboração, celebração e feedback. Esta última é vista pela directora de Recursos Humanos da Goldenergy como essencial para descobrir formas de melhorar a empresa. Já sobre a cultura de celebração, a companhia quer construir uma equipa altamente comprometida, que veste realmente a camisola e que celebra todas as conquistas com eventos, jantares e almoços. Por último, também pretende incluir uma cultura de colaboração, seja com KPI conjuntos, OKR e squads, shadowing de colegas ou reuniões de status frequentes.

Transformações e desafios

Em relação aos maiores desafios na Gestão de Pessoas, a empresa aponta o recrutamento e a selecção de talentos. «A “guerra” pelo talento está fortíssima, assim como a elevada emigração de jovens talentos, faz com que o mercado esteja cada vez mais competitivo. Por isso, apostamos em cuidar dos nossos», assegura Carina Martins.

Já sobre a forma como as transformações no mundo do trabalho têm vindo a influenciar as práticas empresariais, e embora existam novas alterações, proporcionadas pela maior automação e digitalização do sector, a Goldenergy afirma que continua a desenvolver os seus talentos e a providenciar-lhes ferramentas para um trabalho mais eficaz.

Além destas novas ferramentas, a empresa alerta para o facto de o mercado de trabalho também ter sentido modificações ao nível da diversidade e inclusão. «Cada vez mais existe a consciência sobre a importância da diversidade e da inclusão nas empresas e procuramos aplicar práticas de gestão de pessoas que promovam a equidade e a igualdade de oportunidades », acrescenta. Outra das mudanças evidenciadas pelas organizações foi a preocupação com a saúde mental.

Satisfação e colaboradores

Questionada sobre os motivos para a Goldenergy ser considerada um “Great Place To Work”, Carina Martins identifica os sete pilares fundamentais para os colaboradores: projecto, carreira, ambiente, desenvolvimento, bem-estar, cultura de celebração e benefícios. A missão e o projecto da empresa energética são uma fonte de grande realização profissional para os colaboradores, ao passo que o desenvolvimento de carreira sólidas e diversificadas dentro da companhia, assim como a promoção de reclassificações de carreiras, assumem particular importância para os trabalhadores.

O ambiente de trabalho também é um factor decisivo, pelo que a Goldenergy procura criar um espírito de entreajuda e disponibilidade entre os mais de 200 colaboradores. O desenvolvimento profissional e a possibilidade de usufruir de um leque alargado de formações também estão entre as razões identificadas pela responsável. Além disso, a preocupação da empresa com o bem-estar, a cultura de celebração e os benefícios, figuram como motivos para a satisfação dos colaboradores.

Em jeito de conclusão, a directora de Recursos Humanos assegura que a terceira nomeação consecutiva como “Great Place To Work” «é um excelente cartão de visita» para a Goldenergy. «Demonstrámos ter uma reputação muito positiva como empresa e isto ajuda-nos a atrair talentos qualificados, além de alcançarmos uma excelente taxa de retenção de talentos. É por isso que estamos comprometidos em renovar este selo anualmente, não nos basta alcançá-lo, queremos mantê-lo», conclui.

Este artigo faz parte do Tema de Capa publicado na edição de Março (n.º 159) da Human Resources.