MIT. Trabalho híbrido: Como os líderes criam momentos presenciais que são importantes

À medida que os programas de trabalho híbrido continuam a ganhar popularidade e o trabalho de escritório a tempo inteiro diminui, muitos líderes e empresas continuam a debater-se com uma questão difícil: quais são os padrões correctos para juntar as pessoas?

Por Brian Elliott, MIT Sloan Management Review

As abordagens livres em que indivíduos e gestores auto-organizam normas de trabalho híbrido não são bem-sucedidas – a descoordenação é demasiado elevada. Estes modelos resultam em pessoas que aparecem em escritórios silenciosos, que se retiram para salas de conferência para estarem no Zoom durante o dia todo e regressam a casa ressentidas por se terem deslocado sem uma razão clara.

O que funciona, então? Embora as manchetes façam parecer que é difícil tirar as pessoas dos seus escritórios em casa (mesmo que o escritório seja um armário), três anos de dados do Future Forum mostram que a grande maioria das pessoas quer reunir-se, de alguns dias por semana até uma vez por mês – mas querem que esse tempo no escritório tenha propósito.

Assim, em vez de se inclinarem para mandatos abrangentes de regresso ao escritório (RAO), como, por exemplo, exigir que todos apareçam no escritório três dias por semana, as empresas inovadoras evitam uma reacção negativa dos colaboradores, concentrando-se em momentos importantes.

Estes momentos selectivos são desenvolvidos em torno de actividades que misturam o trabalho empresarial com o tempo social. Têm mais sucesso quando são concebidos em torno de objectivos e eventos específicos do local de trabalho, que incluem o desenvolvimento da equipa, a integração e a formação, a constituição de novas equipas, o lançamento de projectos, e momentos específicos para funções específicas, como as vendas. Qual a vantagem disto? As empresas obtêm as vantagens de uma ligação e envolvimento mais profundos, sem todas as desvantagens do RAO.

Presença no escritório não significa envolvimento
Para ser claro, cinco dias por semana no escritório não está apenas morto na prática – também está a morrer como política: enquanto 49% das empresas norte-americanas tinham políticas de escritório em tempo integral no primeiro trimestre de 2023, apenas 31% o fizeram no segundo trimestre de 2024, segundo o Flex Index. O que está a crescer mais rapidamente são os programas estruturados de trabalho híbrido. As variedades mais populares são as directrizes ou políticas de dois ou três dias por semana.

Os mandatos para estar no escritório “só porque sim” têm enfrentado muita resistência por parte dos colaboradores. As políticas generalizadas aumentam o risco de perder os melhores talentos e uma força de trabalho diversificada, provocam uma saída desproporcionada das mulheres e têm impacto negativo na produtividade. Estamos a constatar que as abordagens generalizadas não funcionam para a maioria das equipas que estão agora distribuídas por várias cidades e até países, e não se adequam aos ritmos distintos das equipas em áreas como vendas, finanças ou engenharia. Como resultado, os líderes têm sentido relutância em aplicar com firmeza as políticas de RAO.

Antes da pandemia, a concepção de reuniões presenciais que permitissem o tempo de trabalho e a ligação pessoal entre colegas era um desafio para as poucas equipas que estavam espalhadas por diferentes cidades. Mas os trabalhadores remotos são agora a regra e não a excepção. A Zillow oferece um exemplo típico: em 2019, 99% dos seus trabalhadores viviam num raio de cerca de 80 quilómetros de um escritório; hoje, menos de 50% vivem. A empresa respondeu ao desafio com a sua mudança para o que chama Cloud HQ. Isso inclui um compromisso de se reunir ocasionalmente, pois a empresa adopta o trabalho disperso. Como Corina Kolbe, vice-presidente de sucesso de talentos da Zillow, me disse: «Se vamos estar dispersos, também daremos prioridade à ligação pessoal.»

Os líderes estão a ser forçados a lidar com uma questão fundamental: afinal, qual é o objectivo do escritório? As respostas dos colaboradores tendem a ser semelhantes, independentemente de o estudo ser realizado pelo Boston Consulting Group (BCG), pela Microsoft ou mesmo por empresas do sector imobiliário. Por exemplo, num inquérito conduzido pela Cushman & Wakefield entre 2020 e 2022, os profissionais citaram a socialização, a colaboração em equipa e a separação entre o trabalho e a casa como os principais propósitos de irem para um escritório.

Os líderes híbridos bem-sucedidos criam criativamente o que acontece quando os colaboradores se reúnem – certificando-se de que o tempo inclui a socialização em conjunto com o trabalho.

Os momentos importantes acontecem tanto a nível de toda a empresa como a nível de cada equipa. Estes momentos seguem ritmos que criam envolvimento, reforçam amizades e inspiram os colaboradores a mergulharem em projectos lado a lado. Há razões claras para estarem na mesma sala.

Quatro momentos essenciais para criar momentos importantes
As empresas estão a pensar bem sobre a maneira de utilizar o tempo presencial de forma mais proveitosa, em quatro grandes áreas de interacção. Abaixo, analisarei cada uma delas, destacando alguns padrões de trabalho eficazes comuns que vi no meu trabalho de apoio a uma série de empresas de serviços financeiros, defesa, retalho e tecnologia.

1. Desenvolvimento da equipa
Reunir as pessoas três ou quatro vezes por ano, com uma mistura de negócios e social Há cada vez mais provas de que a realização de reuniões a nível de equipa três ou quatro vezes por ano, que combinem tempo para socializar e construir relações e fazer trabalho profundo, é essencial para formar mais rapidamente ligações mais profundas. Isto significa ligações tanto com os membros da equipa como com o seu trabalho.

Há claramente algo que acontece quando os seres humanos estão juntos durante alguns dias, de preferência passando pelo menos metade do tempo socialmente e conhecendo-se mutuamente em refeições, actividades de desenvolvimento de equipas e oportunidades de voluntariado. Esta necessidade é particularmente forte nas organizações onde, devido à pandemia, os colegas não passaram muito tempo na presença uns dos outros.

Há um valor profundo no tempo coordenado e colectivo. A Atlassian partilhou dados internos que demonstram que os colaboradores que se reúnem pessoalmente com as suas equipas vêem um aumento de 27% na ligação que dura quatro a cinco meses. Esse aumento é ainda maior para dois grupos-chave: novos contratados e recém-formados.

Curiosamente, e contrariamente à sabedoria popular, as visitas esporádicas ao escritório não tiveram o mesmo efeito duradouro. Prithwiraj (Raj) Choudhury, professor na Harvard Business School, estudou as reuniões de equipa na Zapier, uma empresa que começou por trabalhar à distância, e que também descobriu que as ligações que as pessoas faziam pessoalmente se mantinham inalteradas durante pelo menos três meses. Talvez mais importante, ele descobriu ser essencial criar ligações diversificadas. Caso contrário, as pessoas tendem a estabelecer ligações por género, idade e raça. Mesmo algo tão simples como mudar a disposição das mesas ou organizar as viagens de táxi pode evitar que as pessoas mais semelhantes se juntem.

2. Eventos de integração e formação
Utilize o tempo presencial para conhecer as pessoas e criar laços entre funções Os eventos de integração e formação constituem excelentes oportunidades para reunir pessoas de toda a empresa e estabelecer relações. Durante a pandemia, muitas empresas tiveram de encontrar uma forma de integrar os colaboradores à distância, o que levou a algumas melhorias muito necessárias. Por exemplo, muitas organizações transferiram os aspec tos administrativos de um novo emprego para algo que pudesse ser feito de forma assíncrona, como tratar da papelada e configurar os computadores portáteis.

Leia o artigo na íntegra na edição de Outubro (nº. 166) da Human Resources, nas bancas.