Retenção de colaboradores – a peça-chave da gestão estratégica das organizações

Por Daniela Geraldes, Docente do Mestrado de Psicologia Social e Organizacional. Ispa – Instituto Universitário.

Por Miguel Faro Viana, Docente do Mestrado de Psicologia Social e Organizacional. Ispa – Instituto Universitário.

Imagine que pode trabalhar para qualquer empresa no Mundo, escolheria aquela em que está? Se escolhesse, consegue perceber o que a torna distintiva ao ponto de preferir ficar? A retenção de colaboradores é, já há muito, uma das principais preocupações, sobretudo no contexto económico de pleno emprego em que vivemos atualmente. Adicionalmente, com o surgimento de novas realidades como o trabalho remoto ou a globalização da oferta e procura, vemos a retenção a tornar-se o “xeque-mate” que dita o sucesso das organizações.

Quando tentamos enumerar as razões que podem levar um colaborador a ficar é importante percebermos que, não só esta é uma decisão diária, pelo que preocuparmo-nos com estas questões em situações pontuais como a avaliação de desempenho é fugaz, mas também que existe uma multiplicidade de variáveis envolvidas, assentes numa cultura organizacional que nem sempre está em harmonia com as políticas implementadas. Ainda que muito se possa debater sobre as estratégias para que um trabalhador decida ficar e que a investigação nos tenha trazido explicações várias, é importante olhar para o lado de dentro das empresas e compreender o que pode estar a ser determinante.

É preciso, primeiramente, encarar as organizações como um sistema social de experiência e suporte ao colaborador, com tudo o que isso implica a nível de cultura, clima e sentido de propósito e comunidade. Esta abordagem permite-nos desenhar programas e políticas de RH que respondam às reais necessidades dos trabalhadores, tendo ainda em conta a sua diversidade. Este é, aliás, um erro frequente nas empresas ao desenharem políticas e programas de retenção sem conhecerem as necessidades individuais e os motivos e padrões de saída. Um dos principais desafios hoje enfrentados diz respeito às diferenças geracionais, por isso, as práticas de retenção devem estar ajustadas ao ciclo de vida dos indivíduos (e.g., práticas de equilíbrio trabalho-vida pessoal; integração de colaboradores versus preparação para a reforma). Esta individualização das políticas e práticas é uma forte tendência que muitas empresas não conseguem aplicar por ser contra a sua génese ou tradicionais orientações de gestão.

Outra tendência manifesta em muitas das melhores empresas para trabalhar é reconhecer os limites dos inúmeros esforços de retenção que as empresas desenvolvem. As novas gerações no trabalho aspiram à mudança sem que estejam particularmente insatisfeitos com o seu empregador. A saída de colaboradores, constituindo-se habitualmente como um ónus para a organização, pode ter impactos muito diversos consoante a relevância da função, o desempenho do colaborador ou as características do mercado de oferta e procura aplicável à situação. A retenção já não é, por definição, um drama, e a porta deverá sempre ficar aberta para um possível regresso.

Melhor do que continuar a falar em retenção, será preferível falar em fidelização do colaborador e conjugar todos os esforços para que a chamada experiência do colaborador, desde a sua atração e admissão até à eventual saída, constitua uma vivência permanente de propósito, gratificação, crescimento pessoal, sentido de comunidade e confiança entre todos.