Rui Lança, Ittihad Club: Liderança de pessoas. Uma questão de ritmos

Há pessoas com ritmos distintos, umas são mais rápidas do que outras. Então, como gerir equipas de trabalho ou de projecto, sem perder produtividade, mas também sem deixar ninguém para trás.

Por Rui Lança, director desportivo no Ittihad Club (da Arábia Saudita) e docente universitário

Para quem corre e vai treinar (ou para quem vai pedalar ou remar), perceberá a analogia de que nem sempre é fácil fazê-lo com pessoas que o fazem a um ritmo mais baixo ou mais elevado do que aquilo que estamos predispostos ou capacitados para o fazer. Na iminência de não podermos encontrar o parceiro ideal para o nosso ritmo, são precisas competências diferentes: umas vezes baixarmos nós o nosso ritmo, cedermos, sermos empáticos e tentarmo-nos adaptar a quem corre connosco. Outras vezes, temos de nos esforçar mais para conseguir acompanhar o nosso parceiro, sabendo que não basta querer, neste caso. Mas nem sempre estamos predispostos a isso, a baixar o nosso ritmo propositadamente e, por outro lado, nem sempre conseguimos aumentar o ritmo durante mais tempo que as nossas competências o permitem.

Na liderança de pessoas e equipas acontece o mesmo. E por muito que na cabeça de alguns passe a ideia de que quem não acompanha o ritmo deve sair, esse cenário não é possível na maioria das organizações por uma série de razões. Se é correcto ou não, ficará para outra discussão. Então, o que fazer? Como gerir e lidar com estas situações?

Na gestão de equipas de trabalho ou de projecto, estas situações ocorrem diversas vezes. Muitas vezes não tem apenas a ver com capacidade e execução de trabalho, tem também a ver com perfis e identidades distintas de estar e de trabalhar, por exemplo. Pessoas que são mais rápidas porque actuam como pensam e outros que são mais lentos – e não necessariamente menos competentes – porque são mais analíticos ou apenas ponderados nas tomadas de decisão, gostam de analisar as suas respostas de outro modo.

A verdade é que para quem constrói as equipas e depois as lidera, tem de existir uma liderança diferente, até na constituição daquilo a que chamamos os seus pares (que, neste caso, apenas indica que são duas ou mais pessoas). Se, por um lado, não podemos afrouxar, por outro lado há que ir encontrando os ritmos e os modelos de trabalho que façam com que as condições proporcionem o melhor e o maior rendimento possível.

Por vezes, ouvimos “vamos ao ritmo que dá” e percebemos que isso é uma apreciação negativa. Certo. Mas compete-nos perceber como ultrapassar isso. Antecipar pedidos, perceber se todas as tarefas têm de ser realizadas em grupo ou podem sê-lo individualmente. E se não existem pessoas que precisam de começar a sua participação na tarefa antes de outras pessoas, para que se encontrem a meio caminho, quando obrigatoriamente as tarefas têm de ser realizadas em grupo.

Há pessoas com ritmos distintos, que precisam de se adaptar, de serem treinadas, melhoradas, etc. Algumas reagem bem à pressão, mas isto não vai lá com uma pressão constante, por vezes desmedida. Poucas pessoas melhoram com a crítica destrutiva, as consequências negativas podem, por vezes e a curto prazo, ter um melhor impacto do que as consequências positivas, mas só até a um certo momento, depois perdem o factor diferenciador.

Assim, a melhor solução passa por conseguirmos que a pessoa corra mais depressa, aprenda a melhorar – também sozinha – e, acima de tudo, o deseje. Quando não o quer e a consequência e a cultura o permitem, então sim, é altura de sair do autocarro, como dizia Jim Collins. Mas, até lá, passa por nós puxarmos um pouco pelo nosso parceiro de corrida, porque se é verdade que numa primeira fase baixamos a produtividade, a verdade é que provavelmente alguém já o fez também connosco! Quantas vezes passam a ser vezes demais, cabe à cultura organizacional e à liderança definir.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro (nº. 168) da Human Resources.