Rui Lança, Ittihad Club: Algumas crenças da motivação

É tarefa dos líderes motivar os colaboradores? Sabem como fazê-lo? E é realmente determinante para o rendimento e a produtividade das pessoas e equipas? Uma coisa é certa: lidar com – e liderar – pessoas não é fácil. Mas a solução está mesmo nelas.

Por Rui Lança, director desportivo no Ittihad Club (da Arábia Saudita) e docente universitário

Estamos em 2025, e a motivação continua a ser tema. E não é apenas porque a maioria das pessoas considera a motivação algo importante ou mesmo muito importante. O tema tem algumas crenças ou desalinhamentos que considero ser importante analisar quando se quer incluir o tema da motivação na liderança e na produtividade. E aqui, mais uma vez, existem lições interessantes a retirar do desporto para o mundo empresarial e vice-versa.

1. Nem todos os líderes acreditam que faz parte do seu rol de funções e tarefas motivar os seus colaboradores. Também na alta competição existem vários treinadores que assumem e concordam que um atleta motivado pode (e já voltamos a este “pode”) render mais, mas também defendem que não lhes cabe o papel de os motivar.

Concordam que tem de se ter muito cuidado para não lhes retirar o foco, não os desmotivar, etc., mas que isto é bem diferente de ter de os motivar. E falamos de treinadores e líderes que obtêm resultados positivos regularmente. No final do dia, eles acreditam que deve ser o atleta a automotivar-se. E, sejamos francos, se analisarmos o tema no seio da teoria da autodeterminação e na questão da autonomia, não é totalmente descabido. Mas uma coisa é uma coisa e outra coisa é outra coisa. Cada questão deve ser analisada considerando os contextos específicos.

2. Mesmo para os líderes que acreditam piamente que a motivação é algo importante para o rendimento das suas equipas, existe um (enorme) gap entre aquilo em que acreditam e aquilo que executam. Pode até não ser incoerência, mas apenas incapacidade de gerir uma agenda com centenas de tarefas para realizar e onde o verbo motivar se encontra no meio dessa confusão e das centenas de tarefas. Porém, não deixa de ser verdade, se pensarmos bem, que disponibilizamos poucos minutos por semana para motivarmos individual e colectivamente a nossa equipa. E que deveríamos ser sinceros a responder a esta pergunta: existe realmente uma predisposição para ajustar os nossos actos ao tema da motivação? Na verdade, por diversas razões (e que interessam ao líder escrutiná-las), há pouca predisposição no dia-a-dia.

3. Outro ponto, e vamos ser directos. A maioria dos líderes não faz a mínima ideia de como motivar as suas equipas. Não estou a menosprezar ninguém, é a constatação de centenas de conversas com líderes, quer nas empresas, quer no desporto de alta competição. O facto de alguns já não considerarem a liderança como algo fundamental, e como afirmo no ponto 2, também não investirem assim tanto tempo na prática do acto de motivar, faz com que o processo seja muitas vezes desalinhado e pouco estruturado.

Até iria mais longe, muitos de nós temos dificuldades em responder ao que realmente nos motiva. O que nos vemos a fazer regularmente e que nos faz brilhar os olhos, por exemplo. O que nos compromete, qual o nosso propósito? Às vezes, a pergunta até pode ser simples: quando, em que contexto, que condições estavam presentes quando estivemos mais felizes, eficientes, produtivos a fazer algo?

4 Por último, será que estarmos motivados é um indicador directo de mais produtividade? E de coisas apenas boas? Não! E até podemos ficar mais longe de um estado de produtividade ideal se não soubermos gerir bem este processo. Como? Não saber exactamente o que nos motiva e como se “regula” e gere essa motivação, é meio caminho para nos pressionar, para ficarmos frustrados, para criarmos expectativas de construirmos um arranha-céus quando apenas estamos preparados para uma tenda.

Isto também se reflecte na nossa narrativa: eu fiz tudo para estarem motivados e mesmo assim não produzem! Pois, isto de lidarmos e de liderarmos pessoas (a começar por nós) só tem uma ou duas certezas: todos somos diferentes, e o que pode funcionar hoje para uma pessoa, amanhã pode não ter o mesmo efeito para essa mesma pessoa.

É assim. Não é fácil. E a solução/ problema são as pessoas.

Este artigo foi publicado na edição de Fevereiro (nº. 170) da Human Resources, nas bancas.