Num mundo laboral em transformação, em que as empresas estão cada vez mais preocupadas em criar condições para que os seus colaboradores se sintam bem no local de trabalho, a revista Human Resources e a Workplace Options promoveram um Executive Breakfast sobre well-being, com diversos parceiros, para partilhar ideias e experiências sobre esta área.
Fotos Nuno Carrancho
É cada vez mais relevante que as empresas pensem nos aspectos que potenciam o well-being dos seus colaboradores em variadas áreas da sua esfera pessoal e profissional. Neste âmbito, incluem-se temas como a segurança psicológica, a saúde mental, o bem-estar financeiro, o exercício físico, a adopção de estilos de vida saudáveis, a promoção de uma alimentação equilibrada, a criação de condições ergonómicas no local de trabalho, a promoção de eventos e outros momentos de convívio e celebração, ou o tema da saúde mental, entre outros.
Neste Executive Breakfast promovido pela revista Human Resources e a Workplace Options, e que teve lugar no Vila Galé Ópera em Lisboa, estiveram presentes Ana Mesquita Veríssimo (Vodafone), Susana Silva (El Corte Inglés), Catarina Tendeiro (Hovione), Ana Rita Lopes (Delta Cafés), Pedro Henriques (Siemens) e Ricardo Sousa, além de Ana Baptista de Oliveira e Mariana Marques, por parte da Workplace Options.
Fundada em 1982, na Carolina do Norte, a Workplace Options (WPO) é líder global em soluções integradas de bem-estar dos colaboradores, destacando-se em áreas como o apoio psicológico 24/7 por telefone, vídeo ou presencialmente. Na sequência da sua recente aquisição pela TELUS Health, o número de pessoas que apoia aumentou de 88 milhões para mais de 150 milhões — reforçando ainda mais a posição da Workplace Options como um dos principais fornecedores globais de soluções integradas para o bem-estar dos colaboradores, presente em 200 países e territórios. Com 11 anos em Portugal, a WPO apoia mais de 50 mil profissionais a nível nacional, pretendendo, além de oferecer soluções personalizadas para os vários tipos de organizações, tornar-se cada vez mais proactiva e focada em «operacionalizar o bem-estar».
Expectativas e bloqueios
A partilha de ideias e experiências começou por ser centrada na circulação de pessoas dentro das empresas, com destaque para a necessidade de autonomia individual. Foi salientado que «as pessoas têm de procurar as soluções que querem para as suas vidas», até porque, «muitas vezes, elas próprias não sabem o que querem fazer, e as empresas não conseguem ter as soluções todas».
Essa protecção que muitas vezes é esperada da parte da empresa choca com o facto de a felicidade ser individual e a grande responsabilidade sobre a mesma recair sobre as escolhas de cada um. Muitas vezes, não houve uma reflexão prévia por parte do colaborador, e dessa forma torna-se desafiante encontrar alternativas. «Se não pararmos, não sabemos o que queremos amanhã», foi outra das frases proferidas. Até porque a felicidade é momentânea e depende exclusivamente de cada um – o que provoca num colaborador não tem necessariamente o mesmo efeito noutras pessoas. «Depende muito do contexto e do momento, é muito intrínseca.»
Nesse sentido, cada um deverá criar o seu próprio plano de formação e «vê-se pouca iniciativa», sendo habitual ficar à espera de que a empresa diga que decisões devem tomar. «Há esta lógica de ser a empresa a fazer o acompanhamento e desenvolvimento da carreira da pessoa», mas nem sempre essa preocupação é valorizada pelo colaborador. Outro dos executivos reforçou ainda que «a empresa é um facilitador, dá as condições para a mudança, num processo interno, que nem sempre tem a adesão esperada». «Se a comunicação interna não for bem feita, põe tudo em causa. A transparência faz com que as pessoas se sintam confortáveis.»
Chamada de atenção também para muitas vezes ser esquecido que «um líder não é só aquele que faz bem, tem de ser alguém com visão. E nem sempre é fácil implementar certos estilos de liderança.» No entanto, os colaboradores que têm «chefias que desafiam, apoiam, possuem competências de liderança diferentes acabam por ter um mindset também ele completamente diferente».
Existem dois pontos relevantes quando a mobilidade interna é sugerida. Por um lado, se a chefia sugere uma mudança, dependendo da forma como é feita essa pergunta, pode ser encarada como um sinal de que o chefe não está satisfeito com o trabalho do colaborador. Mas por outro, «a que mais se assiste é o chefe dizer “não vás”. O blocking point é o chefe. Se o colaborador for bom, o líder começa a fazer promessas para o manter nessa função.»
E se é preciso colocarmo-nos no papel do chefe, que vai tendencialmente perder o melhor talento, convém recordar que não é igual a saírem várias pessoas da equipa no mesmo trimestre. Foi inclusivamente dado um exemplo em que os colaboradores «dão dois meses ao departamento, como se fossem sair da empresa, ou mesmo mais», se as chefias chegarem a acordo, para que a saída tenha um menor impacto.
Pressão e comunicação
Com as empresas cada vez mais sobrecarregadas com a necessidade de criar resultados, torna-se desafiante equilibrar esta situação com o well–being. «Os líderes são espelho disso», o que faz com seja relevante estarem rodeados por pessoas com visão. As lideranças são duplamente pressionadas. «Se me levar a mim e à minha equipa à exaustão, não vou conseguir chegar lá nunca. Tenho de me proteger e parar às vezes, redefinir a estratégia.» Também foi recordado que «a cola disto tudo é a comunicação. Se a interna não for bem feita, põe tudo em causa. A transparência faz com que as pessoas se sintam confortáveis.»
Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 174) da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
