LHH | DBM Portugal: Muito mais do que responsabilidade social

Para a LHH | DBM Portugal, o outplacement é uma solução estratégica que ajuda empresas a proteger a reputação, reforçar a confiança interna e apoiar profissionais na construção de novos caminhos, combinando tecnologia, proximidade e personalização.

Pedro Rocha e Silva é managing director da LHH | DBM Portugal, empresa que acompanha há mais de três décadas a evolução do outplacement no país. Com experiência acumulada e visão estratégica, explica como esta prática se consolidou e quais os desafios que marcam o presente e o futuro do sector.

A LHH | DBM Portugal foi pioneira na introdução de serviços de outplacement no mercado português. Quais foram os principais desafios ao longo do tempo e de que forma foram ultrapassados?

Quando a DBM introduziu o outplacement no país, em 1992, enfrentou um mercado ainda pouco preparado para este tipo de serviço. Se era pouco comum a existência de saídas “promovidas” pela empresa, a proposta de apoiar trabalhadores na sua transição de carreira não era de todo uma realidade. Houve que fazer um forte investimento em sensibilização, profissionalismo e rigor metodológico para legitimar uma prática que, até então, não fazia parte do vocabulário das organizações portuguesas.

A adaptação das metodologias internacionais ao contexto local revelou-se outro desafio decisivo. Existiam processos altamente consolidados a nível global, mas foi necessário traduzi-los para a realidade portuguesa – mais relacional e ainda marcada por reservas em torno da gestão de saídas. A aposta em consultores com elevada maturidade, conhecimento profundo do mercado e capacidade de compreender tanto a perspectiva da empresa como a vivência emocional do profissional foi essencial para criar confiança. Este capital humano tornou-se rapidamente uma das maiores vantagens competitivas da marca.

O que começou como um serviço pioneiro em Portugal tornou-se uma necessidade estratégica para muitas empresas. A fusão da DBM com a LHH veio reforçar a liderança e permitiu responder com a velocidade e qualidade necessárias, reforçando a especialização dos seus consultores e garantindo que cada profissional, em cada sessão, sentisse um ganho concreto. Essa consistência permitiu à empresa não só superar resistências iniciais como consolidar a sua liderança num mercado cada vez mais exigente e consciente do impacto humano e reputacional dos processos de transição.

De que forma adaptam os vossos programas de outplacement às necessidades específicas de cada empresa e profissional em transição?

A evolução do mercado de trabalho, do digital ao trabalho flexível, obrigou a que o outplacement incorporasse novas competências, novas ferramentas e uma leitura mais fina das tendências emergentes. Esta agilidade permanente tornou-se indispensável para garantir que os profissionais em transição recebem não apenas apoio técnico, mas uma orientação alinhada com os desafios contemporâneos e com as oportunidades de um mercado em mutação acelerada.

A LHH|DBM estrutura os seus programas de acordo com o perfil e as necessidades específicas de cada profissional e organização, podendo contemplar soluções individuais, de grupo ou mistas, ajustando a abordagem aos níveis hierárquicos e perfis. Para além disso, a transição de carreira pode assumir diversas formas: pesquisa de novo emprego, criação de negócio próprio ou preparação para a reforma. Para cada uma destas opções existe uma abordagem distinta, começando sempre por uma avaliação detalhada das motivações, competências e preferências do indivíduo. O objectivo é garantir que cada participante segue um percurso personalizado, que maximize a sua eficácia e confiança no processo de reinserção profissional.

Quais são os principais benefícios que as empresas podem esperar ao implementar programas de outplacement para os seus colaboradores?

Estes programas não só ajudam os colaboradores a fazer uma transição de carreira mais tranquila, como também fortalecem a imagem e o clima interno da organização. Oferecer apoio personalizado nestes contextos mostra responsabilidade social e ética, preservando a reputação da empresa diante do mercado, clientes e passando uma mensagem muito forte aos que ficam.

A preocupação demonstrada para com quem sai repercute-se obviamente de forma positiva entre quem permanece, diminuindo ansiedade, insegurança e rumores, promovendo um ambiente de confiança. Ser vista como uma organização que valoriza as pessoas facilita igualmente a atracção de novos talentos.

Como é que a LHH | DBM Portugal mede o sucesso dos programas de outplacement e quais são os indicadores utilizados para avaliar a eficácia destes serviços?

Os principais indicadores que usamos assentam no tempo médio de recolocação, na taxa de recolocação, no nível de satisfação dos participantes e no índice de adesão e envolvimento nas diferentes etapas do programa.

Para além destes indicadores “internos”, existem métricas implementadas pelas próprias empresas que permitem medir o impacto da adopção destas práticas na imagem e reputação da empresa, nomeadamente através de surveys de satisfação dos colaboradores e de estudos de reputação da marca empregadora.

Numa realidade em constante mudança, como garantem a relevância e a eficácia dos vossos programas de outplacement?

Temos desenvolvido um trabalho profundo de adaptação contínua das nossas metodologias. A chave está em criar programas customizados, que vão ao encontro das necessidades de cada colaborador, privilegiando um acompanhamento humano, assessment individual e definição de planos de acção flexíveis, ajustáveis à evolução do mercado. A integração de conteúdos ligados ao upskilling e reskilling é essencial. Só assim os profissionais ficam aptos a responder a novas exigências tecnológicas, digitais e comportamentais do mercado.

Além de ferramentas técnicas e orientação de carreira, a vertente emocional e a ajuda na tomada de decisões estratégicas tornam-se diferenciadores fundamentais. Essa abordagem prepara o colaborador não só para encontrar um novo emprego, mas para decidir com qualidade sobre os próximos passos.

Que tendências emergentes estão a surgir no campo do outplacement e como se estão a preparar para as abordar?

Tem vindo a crescer o investimento em modelos que combinam sessões à distância com acompanhamento presencial, respondendo a necessidades personalizadas, reforçando a flexibilidade, o bem-estar e a saúde mental dos participantes. A aposta em tecnologia, IA e metodologias digitais é uma realidade já actual, sendo que nesta área em particular das transições de carreira, não podemos nunca perder de vista aquele que é o nosso principal factor de diferenciação, que é o acompanhamento humano.

Também o investimento por parte dos profissionais em capacitação técnica e comportamental alinhada às tendências do mercado, para garantir a sua empregabilidade e adaptabilidade tem-se vindo a tornar cada vez mais imperativo e crítico.

Estas tendências exigem inovação constante e uma abordagem holística, capaz de equilibrar eficiência tecnológica com proximidade e empatia humana, que são essenciais na gestão de transições de carreira.

De que forma integram tecnologias digitais e ferramentas online nos programas de outplacement para melhorar a experiência dos participantes e agilizar os processos?

As plataformas digitais de carreira permitem actualmente o acesso 24/7 a coaching, recursos de formação, ofertas de emprego e fóruns de networking.

As ferramentas de IA oferecem matching inteligente de vagas, analisam perfis e tendências de mercado, potenciam a optimização de CV’s, simulação de entrevistas e aconselhamento de carreira personalizado.

A disponibilização destas funcionalidades digitais permite uma maior personalização e acompanhamento contínuo, mesmo em larga escala. Promove igualmente uma maior rapidez no acesso a oportunidades de emprego e resposta mais eficiente aos perfis de cada candidato.

Estas tecnologias contribuem, pois, para que o outplacement seja cada vez mais uma experiência completa, orientada por dados e centrada na pessoa, preparando profissionais para os desafios de um mercado em mutação permanente.

Como colaboram com as empresas para assegurar uma comunicação eficaz durante os processos de transição de carreira?

A comunicação é absolutamente essencial nestes processos e nestes momentos. Qualquer erro pode ter um impacto tremendo, como tal há que identificar previamente objectivos, perfil dos colaboradores afectados e as metas de curto, médio e longo prazo, o que permite adaptar o discurso e o plano de comunicação à cultura e expectativas do cliente. É crítico definir um plano detalhado, com cronograma, mensagens-chave, responsáveis e canais a utilizar. Essa clareza reduz informações desencontradas e incertezas entre os envolvidos.

Na implementação, temos de promover um estilo de linguagem empático e transparente, garantindo que a comunicação seja clara, respeitosa e sensível perante a situação, reforçando o compromisso com o bem-estar do colaborador durante todo o ciclo.

Quais os principais desafios enfrentados pelos profissionais em transição de carreira e como os apoiam nesse processo?

Actualmente passam essencialmente pela adaptação a novas exigências do mercado, lacunas de competências, gestão da saúde mental, conciliação entre vida pessoal e profissional, diversidade geracional e incerteza económica.

Muitos profissionais sentem-se desajustados face às novas exigências técnicas e comportamentais, especialmente devido à aceleração digital e à transformação dos postos de trabalho. A necessidade de adaptação frequente e rápida pode causar insegurança, ao exigir disponibilidade para aprender, experimentar novas funções e aceitar mudanças culturais. O sentimento de perda de identidade, ansiedade, stress e receio do fracasso são comuns durante transições, afectando a motivação e a autoconfiança.

Os profissionais mais seniores também enfrentam frequentemente preconceitos ligados à idade, enquanto as gerações mais jovens sentem instabilidade quanto ao equilíbrio de vida e perspectivas de carreira.

Estes e outros desafios obrigam-nos a apostar de forma consistente num diagnóstico individualizado e em estabelecer planos personalizados, usando um processo estruturado de avaliação de competências, potencial, motivações e objectivos para desenhar estratégias de recolocação alinhadas ao perfil de cada profissional.

De que forma abordam a questão da diversidade e inclusão nos programas de outplacement?

Ambas podem e devem ser integradas de forma estruturada nos programas de outplacement, garantindo que todos os participantes, independentemente da sua idade, género, raça, origem ou contexto, tenham acesso equitativo a oportunidades e apoio personalizado ao longo da transição de carreira.

Por um lado, garantindo que cada profissional seja avaliado de acordo com o seu histórico, perfil, competências e expectativas, com planos de recolocação moldados às suas reais necessidades — respeitando questões geracionais, culturais ou de género.

Por outro, assegurando que todas as ferramentas, sessões e recursos estejam disponíveis em formatos acessíveis e que trabalhadores com necessidades especiais tenham condições adaptadas durante o programa.

As oportunidades de integração no mercado para grupos tradicionalmente sub-representados são também ampliadas estabelecendo relações com organizações que já valorizam e promovem a diversidade e inclusão.

A integração activa destas práticas torna o outplacement não só um processo técnico, mas também um catalisador para a equidade, inclusão e respeito, reforçando a responsabilidade social das empresas.

Quais as competências que consideram essenciais para os profissionais que se encontram em transição de carreira?

É a combinação de habilidades interpessoais e técnicas que permitirá uma adaptação rápida, autonomia e integração num mercado cada vez mais digital e dinâmico.

Relativamente às soft skills, gostaria de destacar competências como a adaptabilidade e resiliência, a inteligência emocional, o pensamento crítico e resolução de problemas complexos e a capacidade de comunicação eficaz e networking.

Quanto aos hard skills, serão fundamentais actualmente a fluência digital e literacia em IA, a gestão do tempo e produtividade e a aprendizagem contínua (upskilling/reskilling).

Estas competências, articuladas de forma equilibrada, aumentam significativamente a empregabilidade e o sucesso na transição de carreira.

Como perspectivam o futuro do outplacement em Portugal e que planos têm para inovar ou expandir nesta área nos próximos anos?

Acredito que há um largo espaço de crescimento, no número de empresas que recorrem a estas práticas de gestão e na consistência com que o fazem. Existem ainda muitas organizações que utilizam o outplacement meramente como uma ferramenta negocial ou acção de responsabilidade social. Deverá ser bem mais que isso, são práticas de gestão que assumidas de forma consistente e convicta, têm a capacidade de se tornarem ferramentas poderosas de atracção e retenção de talento e promoção dos valores da organização interna e externamente.

Os nossos planos passam pela continuidade do esforço de comunicação e divulgação dos benefícios inerentes a estas práticas, para as empresas e profissionais. Temos igualmente uma visão que passa por uma crescente adopção de tecnologia e IA como aspectos cruciais para dar escala, personalização e rapidez aos processos. No entanto, a empatia e o toque humano continuarão para nós a ser os aspectos centrais para o sucesso das transições de carreira, exigindo uma abordagem cada vez mais híbrida.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Outplacement” que foi publicado na edição de Novembro (nº. 179) da Human Resources.

Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.