Num sector que cruza media, tecnologia, criatividade e operação no espaço público, a gestão de pessoas assume um papel central na consolidação da cultura e da liderança.
Integrar o estudo Great Place to Work e figurar no ranking das 50 Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal em 2026 (10.º lugar) é, para a JCDecaux Portugal, mais do que um reconhecimento reputacional. Carla Carvalho, directora de Recursos Humanos na JCDecaux Portugal, enquadra esta distinção como a validação de um caminho sustentado na centralidade das pessoas.
«Para a JCDecaux, integrar este estudo representa a validação externa do compromisso contínuo com o capital humano que faz parte do nosso ADN. Este ano, o reconhecimento assume um peso ainda maior, pois alcançámos a distinção de figurar no ranking das 50 Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal em 2026. Não se trata apenas de um selo de prestígio, mas de uma ferramenta de diagnóstico rigorosa. No contexto da nossa cultura, este marco reflecte a solidez dos nossos valores: confiança, transparência e orgulho no impacto que geramos nas cidades. A leitura que fazemos é clara: o nosso modelo de gestão focado nas pessoas é o pilar que sustenta a nossa liderança no mercado de Out- -of-Home (OOH).»
A responsável sublinha que a cultura organizacional não é um conceito abstracto, mas uma prática diária, operacionalizada em processos, mecanismos de escuta e políticas concretas de desenvolvimento e bem-estar.
Cultura, proximidade e experiência do colaborador
Num negócio que conjuga criatividade, tecnologia e operação no terreno, a experiência do colaborador constrói-se a partir de múltiplas dimensões. «A experiência do colaborador na JCDecaux é enriquecida pela diversidade de desafios.»
Entre os factores determinantes, Carla Carvalho destaca o equilíbrio entre inovação tecnológica e humanização das relações. «Numa era em que a tecnologia e modelos de AI estão no centro do desenvolvimento das organizações, na JCDecaux aliamos esta tendência ao foco na humanização das relações. Cada colaborador sente que implementamos em pleno o conceito de RH 5.0, a experiência e bem-estar físico e emocional do colaborador são um pilar fundamental.»
O propósito surge igualmente como elemento estruturante. «O colaborador vê o resultado do seu trabalho nas ruas (instalação de mobiliário, manutenção e cuidado com o serviço público prestado às cidades e aos cidadãos, as campanhas criativas produzidas e os resultados que as mesmas geram para as marcas).» Esta visibilidade tangível do impacto reforça o sentimento de utilidade social e de pertença.
A inovação constante, o contacto directo com tecnologia de ponta, a segurança associada a uma multinacional líder e a colaboração interdepartamental completam um ecossistema que procura equilibrar exigência operacional com estabilidade e rigor.
A proximidade da liderança, num contexto de equipas distribuídas geograficamente, é trabalhada através de múltiplos canais. «Com equipas distribuídas geograficamente de norte a sul do País, a liderança foca-se na comunicação bidireccional e na criação de mecanismos de comunicação transversais físicos e digitais.» A estratégia passa por responsáveis locais que asseguram a circulação de informação, plataformas digitais internas e instrumentos de auscultação como pulse surveys.
«A transparência é trabalhada através de reuniões de town hall regulares e uma política de “porta aberta”, onde o feedback é incentivado independentemente da hierarquia ou localização», acrescenta.
Bem-estar, formação e preparação para o digital
Num sector marcado por exigência física e dinamismo constante, o bem-estar assume uma dimensão estratégica. A empresa reforçou programas de saúde e prevenção, seguros, rastreios oncológicos e iniciativas específicas como programa de fisioterapia para colaboradores de escritório. O apoio psicológico e a sensibilização para a saúde mental integram igualmente o plano de acção.
O investimento em ergonomia e equipamento procura reduzir o esforço físico e o risco operacional, enquanto a introdução de benefícios flexíveis vai além do legalmente definido. A disponibilização de protectores solares às equipas e a oferta de livros sobre alimentação e hábitos de vida saudáveis são exemplos concretos de uma abordagem preventiva.
Paralelamente, a transformação digital do mercado publicitário exige novas competências. «A preparação passa por um processo de aculturação digital. A empresa investe na literacia de dados para todos os níveis, garantindo que a transição da compreensão do OOH tradicional para o Digital Out-of-Home (DOOH) é acompanhada por um entendimento profundo dos conceitos e das métricas que temos disponíveis nesta nova era. Temos um enorme foco na formação constante das equipas mediante as necessidades que surgem.»
A formação contínua estrutura-se em vários eixos: «Formação continua e especializada para cada área do negócio”; “Technical Skilling: Actualização de competências para a implementação e manutenção do mobiliário.”; “Digital Upskilling: Foco na formação em ferramentas digitais, de venda programática e análise de dados.”; e ainda “Soft Skills: Adaptada às necessidades individuais como forma de concretização dos planos pessoais de desenvolvimento e transversal de acordo com determinadas categoriais/necessidades associadas, exemplo formação em liderança e gestão de conflitos para quadros médios e superiores.»
Propósito urbano, talento e evolução contínua
O impacto no espaço urbano é um dos principais motores de orgulho interno. «Internamente, temos bem claro que o serviço público que prestamos melhora significativamente a vida nas cidades. Ao fornecer mobiliário urbano que serve o cidadão (abrigos, sanitários, quiosques), o colaborador sente que o seu trabalho tem uma utilidade social real. Este sentido de serviço público é um dos maiores motores de orgulho de pertença na JCDecaux.»
Na atracção de talento, a transversalidade do negócio é apresentada como diferencial competitivo. «A nossa estratégia de atracção de talento baseia-se na proposta de valor de transversalidade e numa EVP única e impossível de replicar. Oferecemos a oportunidade de trabalhar numa empresa líder mundial no sector da comunicação exterior, com um forte ADN e compromisso em “fazer o bem, bem feito”. Destacamos o nosso compromisso com os nossos colaboradores, garantindo que trabalham num ecossistema justo, equitativo e com um sistema de reconhecimento de performance, assim conseguimos ter equipas motivadas e felizes. As políticas de sustentabilidade e a inovação contínua são também diferenciais competitivos para as novas gerações.»
No plano da retenção, a empresa estruturou políticas de flexibilidade sempre que a função o permite, incluindo um dia de teletrabalho por semana para funções de escritório, dia de aniversário, iniciativas dirigidas às famílias e reforço de benefícios extensíveis a familiares. A cultura de respeito pelo descanso e o reconhecimento do mérito são apontados como elementos centrais na manutenção da motivação.
Olhando para os próximos anos, Carla Carvalho defende que a manutenção do estatuto de Great Place to Work dependerá da capacidade de aprofundar práticas que já fazem parte da cultura interna. Entre as prioridades, destaca a “Comunicação e Escuta Activa”, sublinhando a importância de «manter um diálogo aberto e frequente, sem nunca assumir que sabemos o que o colaborador quer sem perguntar previamente».
A par disso, aponta a necessidade de reforçar a “Humanização e Agilidade”, traduzida na «capacidade de adaptar as políticas de RH à evolução rápida do mercado de trabalho e utilização de sistemas de analytics como apoio à gestão», sem perder de vista que «as relações interpessoais e o envolvimento diário jamais serão substituídos por qualquer tecnologia, software ou sistema de AI».
A coerência entre discurso e prática é outro eixo central. A responsável fala em “Autenticidade”: «Manter a coerência entre o que comunicamos e a experiência real de quem trabalha connosco»; e também em “Melhoria Contínua”: «Acreditar que podemos sempre ir além e fazer a diferença na vida profissional e pessoal das pessoas com que trabalhamos».
Por fim, sublinha a importância de equipas de recursos humanos preparadas e vocacionadas para a função, defendendo “Equipas de RH com foco”: «Equipas de recursos humanos multidisciplinares e com diferentes valências, mas que em comum tenham o foco na experiência e bem-estar do colaborador». Lembra ainda que «trabalhar em RH deve ser, acima de tudo, uma vocação individual».
Num mercado em acelerada transformação tecnológica e competitiva, a equação apresentada consiste em liderança sustentada, cultura consistente e uma estratégia de recursos humanos que articula inovação com proximidade.
Este artigo foi publicado na edição de Março (nº. 183) da Revista da Human Resources.
Disponível nas bancas e online, na versão em papel e na versão digital.
