A “bondade” de tratar bem as pessoas no momento da saída

Por Pedro Rocha e Silva, managing director na LHH DBM Portugal

Tenho a sorte de estar num negócio que vive de algo tão simples como as empresas quererem tratar bem as pessoas no momento da saída.

Ouvimos muitas vezes falar do “ciclo de vida” do colaborador e sobre a forma como a empresa apoia e investe nas suas diferentes fases.

Por contraponto com outras fases, o momento da saída do colaborador continua na minha opinião a ser um momento muito pouco cuidado e valorizado pelas empresas, sendo poucas aquelas em que se nota uma crescente preocupação em tratar bem as pessoas na saída, refletindo uma cultura que valoriza o colaborador em todas as etapas de sua trajetória na empresa.

Algumas empresas ainda vêem esse momento final como um procedimento meramente administrativo e não investem na experiência do colaborador nesse momento. Isso acontece pela inexistência de uma cultura de empatia, pelo foco exacerbado no custo e essencialmente pelo desconhecimento (ou desvalorização) do impacto que fazer “boas saídas” tem ao nível da reputação da empresa e no engagement interno.

Quando nos referimos nomeadamente a saídas por iniciativa da empresa, e assumindo que não existem comportamentos dolosos dos colaboradores, defendo que é responsabilidade da empresa procurar criar as melhores condições possíveis para que a pessoa possa encontrar um novo rumo, através da disponibilização de serviços de outplacement.

Se estas práticas fazem todo o sentido para quem dedicou muitos anos da sua carreira à empresa, também são altamente relevantes para quem esteve muito pouco tempo. Pensemos na situação típica de contratação de alguém que se encontrava bem e confortável na empresa onde estava há vários anos, mas existe uma rescisão durante o período experimental, por falta de fit ou até por erro assumido na escolha por parte da empresa. Cada vez mais são os casos nestas situações em que as empresas assumem que é sua responsabilidade procurar criar as melhores condições possíveis para que a pessoa possa retomar uma carreira que foi quebrada nesse momento.

Defendo acerrimamente a adoção destas práticas não apenas por uma questão de se ser reconhecido ao contributo passado ou por constituir uma ação de responsabilidade social e moral. Acredito genuinamente que tais práticas trazem benefícios efetivos às organizações ao nível da retenção e atração, assim como reforçam (pelo exemplo) os níveis de compromisso e accountability.

Se eu trabalhar numa empresa em que verifico que em situações limite, a empresa tem o cuidado de procurar ajudar as pessoas a encontrar um novo rumo, ficarei não apenas satisfeito e orgulhoso, como projetarei que no futuro, se tal me acontecer a mim, sei que contarei com a minha empresa para não “me deixar na mão”. Isto tem um valor incalculável. E todos os que saem com este tratamento serão seguramente embaixadores da marca!

Sendo estas práticas já uma realidade em muitas empresas, são ainda poucas as que o fazem de forma estruturada e consistente. A maioria ainda o faz de forma algo casuística apenas quando o colaborador exige ou quando entendem que pode ser uma ferramenta negocial para se chegar a acordo com a pessoa. O caminho passa por haver um reconhecimento e uma convicção forte de que este tipo de práticas devem ser mais transversais e constituir um pilar daquilo que são os compromissos da empresa a nível do ESG e porque efetivamente trazem benefícios efetivos à empresa ao nível da sua reputação e do clima organizacional.