«A forma disfuncional como estamos a trabalhar tem um preço elevado»

Professor catedrático especialista em melhoria da performance, José Soares foi o keynote speaker da XXIV Conferência Human Resources, que se realizou ontem, dia 20 de Outubro, no Museu do Oriente, em Lisboa. Numa intervenção sobre como trabalhamos, e o preço a pagar, constatou que, cada vez mais, se vai pedir às pessoas que sejam corporate athletes, mas há um preço a pagar: «Em biologia, não há mesmo almoços grátis.» A ciência explica.

Por Ana Leonor Martins

Como o próprio começou por fazer notar, pode parecer estranho ser um professor de Fisiologia a fazer a abertura de uma conferência sobre pessoas. Mas, ao logo da sua apresentação, José Soares defendeu – e provou, com a ciência – que biologia tem tudo a ver com comportamento humano. E foi disso que nos veio falar, enfatizando o preço a pagar de não prestarmos atenção à reacção do corpo e nos deixarmos levar por “chavões”.

«Fisiologia é essencialmente a ciência dos porquês, como o nosso corpo reage a diferentes estímulos, como temperatura, humidade – e também ao stress e à fadiga», começou por esclarecer. Sempre trabalhou o tema da alta performance, primeiro com atletas e depois com pessoas doentes – passando assim de pessoas altamente performantes para pessoas de muito baixa performance. E, em 2008, começou a trabalhar com o mundo corporativo.

Passado muito pouco de “entrar” no mundo das empresas, rapidamente percebeu que era «um mundo, muitas vezes, completamente disfuncional». E que todas as aprendizagens com os atletas e com os doentes podiam ser transferidas para os profissionais em ambiente corporativo. «Percebi que a fisiologia, da mesma forma que pode ajudar os atletas e os doentes, também pode ajudar as pessoas nas empresas.» E partilhou que a Johnson& Johnson já tinha criado o conceito de corporate athlete, que mais não é do que encarar os profissionais como atletas corporativos. Foi nisso que começou a trabalhar, porque percebeu que «do ponto de vista fisiológico, era interessantíssimo».

E começa desde logo por alertar a plateia, cheia de profissionais maioritariamente de Recursos Humanos, que «a forma como estamos a trabalhar tem um preço a pagar. Se em outras áreas pode ser verdade, em biologia é que não há mesmo almoços grátis. Se comermos uma francesinha, é “from the lips to the hips”, e no trabalho pagamos na performance, começamos a ser menos performantes, com impacto na cognição e, como sabemos, na saúde mental.»

José Soares constatou que, «se o ambiente já era disfuncional, com a pandemia e a guerra, piorou, e hoje vivemos como se tivéssemos uma nuvem na nossa cabeça, que ocupa espaço, gasta energia e faz com que depois se durma mal. Juntando o ambiente social, pessoal e profissional, obviamente que acaba por resultar nesta nuvem».

Lembrando que houve um aumento significativo do consumo de ansiolíticos, anti-depressivos e substâncias psicotrópicas – «mas que ninguém toma», brincou – não é de estranhar que haja impacto na performance. «O mesmo que acontece a um atleta – overtraining – é muito parecido com o que acontece com os profissionais – e a que chamamos de burnout.» E a solução não é “descansar a cabeça”. O impacto é generalizado.

Dá um exemplo pessoal – «fui treinar à hora de almoço e depois dar aulas à tarde. Uma coisa profundamente cognitiva, teve um impacto físico semelhante ou até superior. Pensa-se, erradamente, que é da cabeça. Não é. E isto é uma mensagem importante da fisiologia para os Recursos Humanos: foi um dia extremamente cansativo, mas como não foi stressante, o ambiente foi agradável, por isso a minha recuperação foi boa. Ou seja, temos que distinguir se o ambiente em que trabalhamos é bom e empático ou se é tóxico ou com maus líderes.»

Explica: «É como se fosse uma fórmula, no numerador está o trabalho – vamos ter de o fazer e não vale a pena ter ilusões, porque não vai abrandar – e o denominador é a forma como o acomodamos. Aqui é que está a questão fundamental, para não chegarmos ao burnout. O problema não é da cabeça, é de tudo; tem um impacto genérico no nosso corpo.» Para comprovar, deu o exemplo de que 70 a 75% da principal substância que está ligada à depressão é produzida a nível intestinal.

Diagnóstico feito, o que fazer?

Sobre o que podemos fazer, o professor defendeu que, primeiro, «temos de, cada vez mais, começar a apoiar as soft skills com hard science. Há cada vez mais investigação e dados que permitem pensar as coisas de forma diferente. A ideia de que tudo é possível e segue os teus sonhos não é bem assim. Criou-se uma aura à volta dos speakers internacionais, mas não faz ninguém desmarcar a consulta de psiquiatria no dia a seguir, nem parar com os anti-depressivos. Não adianta dizer a um deprimido, “anima-te”.»

Volta a concretizar com dados. «Um artigo da Nature mostra a correlação entre a escala subjectiva da felicidade e o volume da matéria cinzenta. Há pessoas que são negativas, não adianta, vão sempre ver o copo meio vazio. Não há um gene único da felicidade, há uma pool de genes, e há pessoas que não têm; como há pessoas que não gostam de partilhar, é genético, não vão mudar. Conseguimos produzir internamente a mesma substância que se cria quando se consome canabinóides, mas há pessoas que não têm receptores suficientes, parece que nunca está nada bem.»

José Soares identificou aquele que acredita ser um dos grandes desafios para os Recursos Humanos: «Temos de ser inclusivos, com o género, com a cor da pele, com orientação religiosa, etc, mas também temos que ser inclusivos com as diferenças de personalidade. Não vamos ser todos iguais, nem vestir todos a camisola, não há teambuilding que valha. Quem acredita muito na mudança das pessoas são as transportadoras», brincou.

Não obstante, o especialista em performance acredita que «a forma como trabalhamos pode ser melhor; podemos e devemos ser mais inteligentes a trabalhar, mas abriu-se uma caixa de pandora com o trabalho híbrido. E é como quem dá chocolate a uma criança pela primeira vez, vai sempre continuar a pedir chocolate. As pessoas não conheciam o teletrabalho e passaram a conhecer. O que é preciso perceber é que o comportamento humano tem muitos altos e baixos, muitas curvas, e nunca como agora as pessoas têm de estar mais juntas, independentemente de terem escolhido um ou outro modelo de trabalho.»

Mais uma vez, a ciência a explicar. «O elo fundamental de toda a relação está dependente de uma hormona – a oxiticina – que é a hormona da confiança, muito produzida na altura do parto, por exemplo. É produzida pela ligação entre as pessoas, como num abraço. Mas percebeu-se que também pode ser produzida à distância. Estudos mostram que as pessoas podem estar ligadas, sem estar ligadas fisicamente, que é uma coisa relativamente nova.

Fazendo notar que «a exigência não vai diminuir», afirma que «cada vez mais, se vai pedir às pessoas que sejam resistentes, que sejam corporate athletes. E temos de perceber que, mesmo estando em trabalho híbrido ou remoto, nem todos estão num T4 com vista de mar.»

«O desafio é cada vez maior», reitera José Soares, sublinhando que é impreterível respeitar algo que é a chave da performance e do equilíbrio – a recuperação. «Não é só lançar chavões como bem-estar e saúde mental, a recuperação é que é a chave; nos atletas, nos doentes e também nos profissionais.»

«E é preciso respeitar o nosso cérebro», continuou. «Muitas vezes, com base no ego, achamos que somos capazes de tudo. Mas se tiver 400 de colesterol, mesmo que me sinta bem, a probabilidade de ter um enfarte é elevada. Não se engana a biologia. A reacção do cérebro demonstra, por exemplo, a importância de fazer intervalos – por muito que se energize ou motive as pessoas, fazer paragens é essencial. A recuperação é decisiva, temos de respeitar a biologia. A hard science tem de ser tida em conta. O sono, por exemplo, é decisivo. Ou o estarmos muito tempo sentados… é a quarta causa de morte hoje em dia. “Sitting is the new smoking”.»

Em relação ao muito que teremos de alterar, o professor desconstrói uma ideia muito presente hoje em dia nas organizações – a importância da motivação. E sugere uma dopamina detox. «Quem inventou isto da motivação, agora tem de resolver, porque não se pode estar constantemente a motivar e a dopamina (cuja acção influencia as nossas emoções) é aditiva. Nem sempre acordamos com motivação para fazer as coisas, mas temos de as fazer à mesma. Não podemos dizer que não vamos trabalhar porque não estamos motivados. É ficção acharmos que nós – ou as nossas equipas – vamos estar sempre motivadas, até porque são flutuações normais, do ponto de vista hormonal, mas temos de fazer o trabalho à mesma, mesmo quando não se tem vontade. Façam um jejum de dopamina; deixem de estar constantemente com miminhos e de pensar que a motivação é decisiva para a performance.»

Em jeito de resumo, reitera algumas ideias:

– «Muitas vezes exageramos as competências que temos, principalmente as pessoas mais diferenciadas, com posições mais de topo. E isso é auto-sabotagem.»

– «Podemos aprender com as claques e os gangues, por exemplo, a importância do orgulho de pertença e da confiança. Não gosto de pertencer a uma organização porque me paga um salário – daí o quiet quitting, que hoje tanto se fala –, pertenço a algo quando há confiança.»

– «A confiança é decisiva e passa essencialmente por fazer o “walk the talk”. E muitas vezes os líderes não o fazem, dizem uma coisa e fazem outra. Não há nada pior para o comportamento humano do que isso.»

– «Nunca se esqueçam que não há almoços de graça. Em biologia pagamos tudo. A forma disfuncional como estamos a trabalhar tem um preço elevado, um impacto enorme na nossa vida, pessoal, social e profissional. Não existe o “deixo os problemas em casa” ou “deixo os problemas no trabalho”.  Podemos é disfarçar, que é o que muita gente faz.»

José Soares termina com um conselho: «Ninguém sabe o que aí vem. Estamos perante um momento de grande incerteza, mas não há grandes dúvidas de que os tempos que se avizinham vão ser difíceis. E talvez seja altura de invocar o princípio da máscara de oxigénio nos aviões – temos de nos ajudar primeiro a nós. É muito importante pensar na equipa, mas primeiro temos de pensar em nós, porque, se assim não fizermos, não vamos conseguir ajudar ninguém. Pensar em mim é factor decisivo da performance.»