A liderança, uma forma de estar ou de fazer?

Como formar melhores líderes? Conselhos práticos e guias de sucesso são recorrentes na literatura actual. Desde Steve Jobs, a Jeff Bezos ou Bill Gates. Mas estará a liderança baseada numa forma de fazer ou de estar?

Por Mónica Mendes Coelho, consultora de Comunicação

«A primeira e mais importante decisão que o líder deve assumir é a de servir, e que sem ela a capacidade de dirigir está profundamente limitada.» A frase é de Joseph Jaworski. Este exemplo de liderança está muitas vezes associado a indivíduos excepcionais como Gandhi ou Martin Luther King. Estará este tipo de liderança disponível a todos? Habitualmente consideramos que a liderança é um atributo natural de alguns indivíduos, como se fosse algo apenas inato e ao alcance de uns poucos. De pessoas especiais que passamos a venerar ao invés de desenvolver em nós capacidades de liderança. Vivemos obcecados com o comportamento dos líderes e esquecemos que, no fundo, a liderança consiste em aprender a construir o futuro.

Jaworski afirmou também que «a liderança existe quando as pessoas deixam de ser vítimas das circunstâncias e começam a participar na sua criação». A capacidade em criar um espaço, não físico, em que as pessoas aprofundem continuamente a sua compreensão da realidade e sejam capazes de participar no seu desenvolvimento. Na criação de novas realidades. Este é o poder da liderança.

Como indica Joseph Jaworski, uma das formas de experienciar o território de quem fez da liderança um percurso de vida é através de uma história. Partilho uma história de António Pita de Abreu, um líder.

Num desafio que lhe foi colocado há uns anos, ao dirigir uma empresa no Brasil, António Pita de Abreu tinha em mãos a reorganização e implementação de uma estratégia com objectivo de direcionar a empresa ao rumo pretendido, o que implicava uma avaliação de cada um dos membros da empresa e em particular das chefias dos diversos escalões.

Uma avaliação necessária para perceber se o comportamento e propósito de todos os funcionários lhes permitiria atuarem em sintonia com o rumo que se pretendia. Os resultados apontaram para a necessidade de serem alteradas algumas práticas gerais até esse momento consideradas apropriadas. Mostraram, também, que algumas chefias não possuíam as caraterísticas comportamentais agora exigidas e que a distância a que se encontravam das mesmas não era suscetível de ser ultrapassada nem fácil nem rapidamente.

O primeiro passo dado pelo António, começou em si próprio, adoptando as mudanças comportamentais que desejava que fossem assumidas por todo o grupo. Mais que todos, teria de dar o exemplo. Simultaneamente actuou directamente junto dos quatro líderes que dependiam directamente dele para que fizessem o mesmo. Como um desses líderes não tinha a abertura para alterar o seu modo de estar, foi negociada a sua saída da empresa. Assim foi dado outro exemplo: o imperativo de mudar não excluía ninguém por mais importante que fosse.

Paralelamente desencadeou-se em toda a empresa um processo de divulgação e explicação dos novos comportamentos (o que era agir de acordo com eles e o que era agir ao contrário deles) e porquê e para quê eram necessários. O António e toda a direcção de primeira linha envolveram-se pessoalmente na transmissão e discussão desses temas com todos os funcionários.

A forma como o António liderou o processo levou a que todos os envolvidos tivessem a mesma tomada de consciência, mesmo aqueles que, por razões de desajuste semelhantes às verificadas com o líder de topo atrás referido, não continuaram na empresa (cerca de 20% das chefias existentes). Todos os funcionários que permaneceram (e foram a larguíssima maioria) sentiram que eram parte da mudança e abraçaram-na.

A clareza com que foram definidos os objectivos, a transparência com que foram explicadas as decisões fomentou a construção de relações baseadas na positividade e na autenticidade. Foi criado um clima de confiança, de pertença e de segurança psicológica que permitiu que os colaboradores pudessem compreender bem a realidade envolvente e fossem capazes de criar novas realidades. Houve a preocupação de potenciar as capacidades individuais e de maximizar as áreas de sobreposição entre os propósitos de vida de cada um e a sua realização profissional na empresa.

As relações interpessoais fortaleceram-se e, mesmo depois de ter terminado as suas funções na empresa, mantiveram contacto e bom relacionamento com o António. O mesmo se passou, aliás, com a maioria das pessoas que durante o processo foram desligadas da empresa.

A liderança consiste em fazer acontecer, colectivamente, o futuro.