A revolução do reskilling

O reskilling ou upskilling assume actualmente enorme criticidade e abrangência, revolucionando o mercado de trabalho. Assim, a criação de condições para que aconteça, deve estar na prioridade de líderes e empresários.

Por Gonçalo de Salis Amaral, partner da Neves de Almeida HR Consulting, head of HR Consulting

A transformação digital, bem como a constante e vertiginosa volatilidade dos mercados, enfatizadas por outros fenómenos, como está a ser a crise pandémica, reforçam a tendência, que já se vinha a verificar, de alterações na oferta de emprego e na busca por novas competências. Assim, progressivamente, funções e ofertas de trabalho deixam de ser relevantes, ou tendem mesmo a desaparecer, enquanto outras surgem, tornam-se mais relevantes ou sofrem uma transformação. É neste sentido que o reskilling ou upskilling assume uma criticidade e abrangência, revolucionando o mercado de trabalho e a forma como adquirimos ou desenvolvemos competências.

Efectivamente, estudos realizados já apontam para que cerca de 70% das funções actuais sofram alterações significativas ou se tornem mesmo obsoletas na próxima década, pelo que 65% das crianças que entram actualmente na escola primária terminarão trabalhando em novas funções ou empregos que ainda nem existem hoje. Esta realidade já está a criar enormes desequilíbrios e desigualdades, como fruto dos ritmos distintos na corrida entre tecnologia e educação/desenvolvimento de competências.

É, assim, urgente alinhar estes ritmos para garantir que a população activa esteja apetrechada com as competências e as capacidades necessárias e exigidas no mercado de trabalho. Para tal, não só é essencial a maior aproximação das instituições e do sistema de ensino ao mundo empresarial e ao mercado de trabalho, mas também o desenvolvimento de mecanismos ágeis de reskilling/upskilling, que permitam às organizações e respectivos colaboradres adaptarem-se em prol da sua sustentabilidade e relevância no mercado de trabalho.

A criticidade deste tema é tal, que já ocupou a agenda Davos, tendo o World Economic Forum lançado a iniciativa Reskilling Revolution que, mediante uma plataforma global e o envolvimento de vários players, entre governos e organizações globais, como é o exemplo do LinkedIn, pretendem providenciar melhor e mais adequada formação, em novas competências, a mil milhões de pessoas em todo o mundo até 2030.

Estas pessoas, muitas delas localizadas em países e geografias com menos condições que no mundo ocidental, estão, e continuarão a entrar, no mercado global de trabalho, já com as novas competências exigidas, seja no domínio das novas tecnologias ou do customer service, competindo directamente na chamada “guerra de talentos”. Este exemplo deverá servir de wake up call para líderes, empresários nacionais e população activa em geral, no sentido de procurarem e/ou criarem soluções ágeis de formação e desenvolvimento, alavancadas nas tecnologias e ferramentas que até já estão disponíveis e que permitem a reconversão de postos de trabalho e a transição de colaboradores para novas funções, com base nas competências necessárias ou relevantes e menos nos tradicionais descritivos funcionais.

De igual modo, esta abordagem requer uma mudança de mentalidade e de foco, orientado às competências e menos à experiência em determinada função que, muito provavelmente, poderá estar obsoleta em alguns anos, dando lugar à possibilidade de transição entre funções que, à partida, não estaríamos a considerar, como por exemplo de barmen para uma função de vendas, ou de um serviço de restauração para customer service, mediante o adequado reskilling/upskilling, capitalizando outras competências já existentes.

Em suma, a criação de condições para o reskilling/upskilling deverá estar na prioridade dos líderes e empresários, como forma de assegurar o desenvolvimento, a qualquer momento e em qualquer lugar, das competências que têm vindo ou virão a ser exigidas pelo mercado, tornando-se mais relevantes. Desta forma, as organizações assegurarão uma adequada adaptação às cada vez maiores e mais rápidas mudanças no mercado, contribuindo para a agilidade organizacional e a valorização/requalificação da sua força de trabalho. Neste contexto, a transição entre funções é conseguida com base nas competências chave exigidas/desenvolvidas e o modelo de horas de formação ou de certificação por presença terão de ser substituídos por modelos que primam pelo conhecimento prático em formato híbrido (online e presencial), com profissionais altamente especializados e certificações que se adequem à realidade do mercado de hoje e de amanhã.