Aceitar o risco

Falar de histórias de risco é sempre muito interessante e muito sexy quando estas se contam no passado e foram bem sucedidas.

O profissional de sucesso que deixou tudo e criou uma empresa e se tornou milionário; a gestora que foi despedida e ao invés de procurar emprego na sua área de actuação constituiu uma empresa com base no seu hobby – a culinária ou os eventos – e o sucesso rodeou-a… Estes exemplos existem, mas também existem outros, muito menos mediatizados, de tentativas individuais que acabaram em insucesso.

Em períodos de crise, a tendência das pessoas é para evitarem o risco e para se focarem naquilo que podem perder, mais do que no que podem ganhar se fizerem uma determinada opção. Isto é perceptível tanto nos padrões de mudança de emprego – as pessoas estão mais reticentes a mudar mesmo que estejam descontentes com a sua função e com a sua empresa actuais, porque preferem o conhecido a arriscar a incerteza do desconhecido – como também é visível no seio das organizações.

Nas opções dentro das organizações o evitamento do risco pode ser um bloqueio para o desenvolvimento e para a inovação. Se todas as funções estiverem num posicionamento conservador, de manutenção do seu status quo, a criação de valor para os clientes, o desenvolvimento e enriquecimento de novos processos é mais lento e menos eficaz.

É por isso que estimular a aceitação do risco é uma competência que as chefias devem desenvolver para si próprias e para as suas equipas. “Só não erra quem não faz” disse-me sempre a minha mãe quando me queria encorajar. Adoptei este moto para mim e para os meus. E os meus são os que me estão próximos – família, amigos e equipas. Mas aceitar o risco é aceitar o erro na perspectiva daquilo que o erro nos ensina.

Muitas vezes a questão é levar os outros a aceitar o risco. Um modo de o fazer é captar as ideias na forma como estas nos são apresentadas. Colocarmo-nos no ponto de vista do outro, porque só assim podemos mostrar o que perdem em não avançar com a operacionalização das suas ideias e propostas. Isto implica alguma maturidade na gestão porque nem sempre é fácil estar de acordo com a forma como as equipas desenvolvem os projectos e os materializam. É frequente ouvir as pessoas dizer “se fosse eu faria de outro modo”. Certamente, mas isso não significa que fizéssemos melhor, mas apenas diferente. Esta flexibilidade garante o desenvolvimento das equipas e também a capacidade de controlo de projectos dos gestores, porque o que se delega é a tarefa, não a responsabilidade nem o risco.

Um exercício interessante para avaliar o risco de um projecto e para nos prepararmos para algo que possa eventualmente correr mal é uma sugestão do Guia de Gestão de Projectos da Harvard Manage-Mentor. Consiste na “autópsia” do projecto antes do seu início. A ideia é avaliar um projecto como se este já tivesse terminado e tivesse corrido mal. Esta efabulação por parte da equipa de trabalho permite antecipar eventuais problemas e estabelecer planos alternativos antes de os erros acontecerem. De algum modo é uma forma antecipada de aceitar o risco.