Agenda do CEO para os próximos 2 anos

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Sem grandes preâmbulos, há que dizer de forma directa que estes não são dias fáceis para os líderes executivos. Tempos de pressão, exigência e mudança disruptiva na maioria das organizações empresariais colocam os CEO´s na linha da frente das expectativas e do escrutínio.

Para começar, de uma forma muito transversal, assumem-se cada vez mais como “mediadores” (Chief Diplomat Officer, nas palavras de um analista internacional) alinhando as expectativas dos accionistas (e de um conjunto cada vez mais vasto, influente a “activista” de stakeholders) com as estruturas de gestão executiva. A complexidade é o maior desafio. Os imperativos do curto-prazo (revenues, EBITDA) têm de ser cada vez mais balanceados com processos, iniciativas e métricas ESG (Environmental, Social, and Governance), uma nova óptica, mais holística, de medir a sustentabilidade, ética e impacto social.  Aqui, os grandes desafios serão 1) garantir uma “ponte” eficaz entre a estratégia e a execução, pugnando para que todos conheçam para onde se pretende ir e mobilizem os recursos para lá chegar, 2) assegurar sistemas fiáveis de gestão do risco, desde risk assessment ao risk response (mitigação e remediação) e 3) assegurar a boa reputação corporativa através de uma robusta comunicação institucional, nos qual o CEO será o protagonista. E, claro, assegurar que todos actuem de acordo com os valores que se apregoam. Aqui, prevalecerão, cada vez mais, os hábitos e rotinas de um pensamento estratégico e inovador, baseado em cenários, em detrimento de um planeamento rígido a 3 ou 5 anos – sem aderência à velocidade das actuais mudanças socioculturais e tecnológicas.

Os tempos que correm exigem também forte capacidade de promover a mudança, muitas vezes radical quando o incrementalismo já não responde às necessidades. A transformação digital, que começou por ser uma buzzword “longínqua”, para implementar, com calma, num prazo de 5 a 10 anos, entrou com força e sentido de urgência na esmagadora maioria dos sectores e tornou evidente uma opção: mudar ou ficar obsoleto. Seja na política de produto, na open innovation, nos processos de supply chain, na gestão de operações, nas estratégias multi-canal e no client experience, tudo tem de se tornar mais rápido, eficiente e eficaz.

Os novos modelos de trabalho (transição de presenciais para remotos e híbridos), acelerados nos últimos 12 meses, vêm colocar em cima da mesa um conjunto de transformações que passam para além do scope tradicional da função RH. Passam por olhar, de modo integrado, liderança e cultura – e o imperativo de CEO e gestão de topo “guiarem”, com a sua comunicação e o seu exemplo, as transformações a promover na vida organizacional.  Procurar-se-á, genericamente, maior flexibilidade, agilidade e rapidez.  E, à medida que as transformações na forma de trabalhar, colaborar, inovar ou tomar decisões se começam a sedimentar, irá facilmente chegar-se à conclusão que as antigas estruturas organizacionais (os típicos organogramas funcionais, divisionais ou matriciais) já não correspondem ao empowerment que já existirá na prática, à transformação tecnológica e as outras exigências sistémicas das empresas. Modelos em rede, mais flexíveis e colaborativos emergirão progressivamente – sugiro, a quem tenha curiosidade, a pesquisa do caso da Zappos (retalhista online, parte do universo Amazon, que adoptou uma holocracia para conseguir melhores níveis de eficácia estratégica).

Em suma, num contexto de incertezas, e com os desafios inerentes à recuperação da pandemia, a vida de um CEO não será fácil, simples ou linear nos próximos dois anos. Sim, muitos dir-me-ão que nunca é. Mas, como sempre, há os que verão apenas ameaças…e os que descobrirão grandes oportunidades!