António Pedro Silva: Cultura de delegação e responsabilização

Prestes a celebrar 500 anos de existência, o grande desafio dos CTT é a sistematização de uma nova cultura, uma cultura de delegação e de responsabilização das pessoas, menos centralizada, e que tem como objectivo final servir o cliente, externo, mas também interno.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

António Pedro Silva, administrador executivo dos CTT, com a responsabilidade dos Recursos Huma- nos, assume a sua paixão pelo tema das pessoas. Acredita na capacidade de desenvolvimento que têm, e esta tem sido uma das principais apostas dos CTT no processo de profunda transformação por que está passar. Primeiro foi preciso identificar as competências essenciais à organização; depois, atrair esse talento, mas também desenvolver os talentos internos. O passo “final” é a cultura, que ajudará a reter esses talentos.

Está nos CTT desde 2004, onde ingressou como gestor de zona comercial. Em 2013 assumiu o cargo de director da Rede de Lojas e penso que foi onde começou a ter maior contacto e a ganhar experiência em matéria de Gestão de Pessoas. Como encarou o desafio de assumir o cargo de administrador, com responsabilidade, entre outras, pela área de Recursos Humanos?
Quando assumi o cargo de director de lojas, o universo de pessoas para gerir era de facto bem mais significativo, estamos a falar de 2500 pessoas, mas enquanto director comercial já tinha um universo de 300 pessoas para gerir…

Então encarou o desafio de assumir o pelouro dos Recursos Humanos de forma natural…
O universo dos CTT e a capacidade de mu- dança que temos vindo a ser capazes de demonstrar leva a que o desafio ao nível dos Recursos Humanos seja imenso, porque os próprios colaboradores têm de acompanhar esta dinâmica de mu- dança. É um desafio fantástico, pois en- volve mexer com a cultura da própria em- presa, que está em constante mutação.

Quando assumiu o cargo de director de Lojas, há seis anos, e passou a liderar 2500 pessoas, quais foram os principais desafios?
Os CTT mudaram muito, e mudaram de um espírito público para um espírito privado. Ainda assim, mesmo enquanto empresa pública, foi uma empresa sistematicamente em profunda mudança e, portanto, temas como a formação ou o desenvolvimento e motivação das pessoas sempre foram temas presentes, até porque tínhamos de trabalhar dentro do universo dos recursos existentes. Há uns anos, era muito mais difícil recrutar, porque a empresa era pública. E mesmo numa fase em que estava a preparar a privatização, ainda havia condicionantes de recrutamento. Portanto, esses eixos eram fundamentais para fazer o trabalho que precisava de ser feito.

O que assume como prioridades de actuação actualmente?
O meu mandato tem três anos e este é o terceiro ano, e já num universo e contexto diferentes, que é um contexto de empresa privada. Primeiro, houve a necessidade de identificar as competências essenciais à organização neste processo de transformação, e isso levou-nos à uma aproximação às universidades e às escolas. Depois de percebermos como conseguimos atrair talento, é preciso também identificar e desenvolver os talentos que temos “dentro de casa”, e fazê-los conviver naquilo que é a cultura interna da organização.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Maio da Human Resources, nas bancas.