Como facilitar e gerir processos colectivos de inovação?

Com 10 anos de existência, a Beta-i tem como objectivo facilitar e gerir processos colectivos de inovação. Porque, hoje mais do que nunca, nenhuma organização é capaz de solucionar problemas sozinha.

 

Por Sandra M. Pinto

 

Completando este ano uma década de existência, a Beta-i tem actualmente em execução projectos em cerca de 20 países, espalhados por quatro continentes. Da equipa Beta-i fazem parte quase 50 pessoas, de 14 nacionalidades diferentes, pelo que o idioma usado no dia-a-dia da empresa é o inglês.

Com todos os colaboradores concentrados em Lisboa, a Beta-i tem como filosofia e missão, acima de tudo, promover e actuar sob uma lógica de inovação colaborativa, «onde as empresas aceleram as suas necessidades de inovação e transformação no negócio, através de um trabalho conjunto com startups», destaca Mariana Santos Silva, head of Talent da Beta-i.

Por seu lado, as startups ganham novos clientes, aumentam a sua base de dados e abrem-se a possíveis novos investimentos. «O nosso objectivo é facilitar e gerir processos colectivos de inovação para resolver problemas», reitera a responsável. «Hoje, mais do que nunca, nenhuma pessoa ou empresa é capaz de solucionar problemas sozinha, pelo que nós aproximamos grandes corporações a startups qualificadas de todo o mundo, de modo a resolver desafios concretos de negócio e de transformação digital, de acordo com as novas necessidades da economia e da sociedade.»

Mariana Santos Silva refere-se a projectos que reúnem empresas e organizações que alterem a lógica de operação de portos e logística (Bluetech), que procurem eliminar o plástico das embalagens de bens de grande consumo (Reset Retail), que tragam diversificação e eficiência ao modelo de negócio de algumas das maiores empresas de energia do mundo (Free Eletrons), que aportem sustentabilidade para a indústria do Turismo (The Journey) ou que transformem os serviços de saúde para além do fármaco em si (Techcare).

«A estes acrescem projectos orientados para o impacto social, como a parceria com o Lidl Portugal no programa Mais Ajuda, e a mentoria para a transformação de investigação académica em potenciais modelos de negócio com tracção para entrada no mercado através do programa Born From Knowledge – Rise, com a Agência Nacional de Inovação (ANI)», acrescenta.

Esta actuação levou a empresa a integrar a lista dos “25 Best Financial Innovation Labs” da revista internacional Global Finance, o que «significa o reconhecimento de um trabalho concreto, orientado a resultados, de inovação aberta e colaborativa», congratula-se a head of Talent.

 

Cinco superpowers
A Beta-i possui cinco superpowers que definem a sua forma de estar. Mariana Santos Silva partilha: «Podíamos tê-los chamado de valores, não fosse um deles Distinctify – show the distinctive you –, que mostra claramente porque reinventámos este conceito.»

A empresa decidiu não só chamar-lhes superpowers, como criar novas palavras para os definir. Assim, além do conceito acima referido, têm mais quatro: Teampathy – empathy makes us Beta-We; Ownershift – we own the shift we want to see; Humaniacs – we’re humans at the heart of what we do; e Feedgize – we energize ourselves through constant feedback.

Para a responsável, a cultura de uma empresa é, simplesmente, a forma como se fazem as coisas. «Sem uma cultura definida e intencional, torna-se mais desafiante moldar a forma de estar de uma organização. Pessoas com diferentes backgrounds e experiências precisam de convergir para um mindset semelhante, sem com- prometer as especificidades de cada um.»

Na Beta-i, a orientação chega através destes cinco superpowers, que têm tanto de real como de inspiracional. «Estes valores impactam as nossas decisões de contratação, a forma como trabalha- mos em equipa, as nossas relações com clientes e tudo o que fazemos. A cada decisão há uma nova oportunidade de comunicar quem somos e quem queremos ser», enfatiza Mariana Santos Silva.

 

Progredir na carreira
A progressão de carreira dos colaboradores nesta incubadora de inovação apresenta algumas especificidades, pois, como faz notar a head of Talent, sendo uma empresa com cerca de 50 pessoas, a progressão baseia-se muito mais numa lógica de responsabilidade acrescida e autonomia, do que numa estrutura hierárquica.

«Algo que valorizamos muito é a pró-actividade e a capacidade de ir atrás de desafios e oportunidades que existem na organização», acrescenta. «Temos inúmeros exemplos de pessoas que chegaram à empresa como analistas ou gestores de projecto e hoje são directores de departamento.» A responsável acredita que esta questão da progressão ou plano de carreira é, acima de tudo, responsabilidade de cada pessoa enquanto trabalhador. «Claro que, como organização, queremos criar as condições para que isso aconteça, mas estamos também cientes que uma promoção pode ter várias formas, desde responsabilidade e autonomia acrescidas, passando por mudança de cargo até compensação salarial.»

Ressalva ainda: «Dada a nossa dimensão, nem todas as pessoas vão seguir a típica progressão na vertical, e acredito que nem todas as pessoas o querem fazer dessa forma. Pode ser igualmente desafiante progredir na horizontal ou na diagonal, ou seja, dominar novos temas ou projectos, evoluir de um nível de principiante para um nível sénior ou adquirir novas competências para fazer algo completamente novo. Queremos, acima de tudo, dar oportunidades e ferramentas para que isso aconteça.»

 

Retenção do talento
A cultura é hoje um dos maiores activos e factores de diferenciação de uma empresa. Mariana Santos Silva não tem dúvidas de que «a cultura da Beta-i e o seu propósito, enquanto organização, são algumas das maiores forças» que têm «neste desafio da retenção de talento».

Ao longo de vários anos, a Beta-i foi comparada a uma escola que forma novos talentos e profissionais, dando-lhes a conhecer o mundo da inovação e o empreendedorismo, para depois os lançar neste ecossistema. «Profissionalizamo-nos muito nestes últimos anos e, em
2018, criámos a área de Talent, precisamente para haver uma gestão cuidada e pensada estrategicamente das pessoas que fazem a Beta-i», revela.

No que respeita à retenção de talento, o ponto de partida passa pelas pessoas se identificarem com o propósito da Beta-i enquanto empresa. Mariana Santos Silva reitera: «Diferenciamo-nos pela cultura de trabalho e apostamos numa equipa de liderança forte. Num contexto em que a progressão de carreira não é tão óbvia como numa empresa maior, em que é mais fácil ascender verticalmente, focamo-nos em dar autonomia, algo altamente valorizado pelos colaboradores.»

 

Desafios e tendências
Como organização, a Beta-i é o melhor exemplo de um dos valores que a definem, Distinctify. «São inúmeros os casos de pessoas que deixaram as suas empresas, algumas em cargos mais formais e bastante bem posicionados, para virem trabalhar para aqui e mudar de vida», sublinha a responsável, para quem há algo de muito distintivo na Beta-i que a torna no lugar certo para pessoas que procuram algum tipo de mudança.

No que diz respeito aos principais desafios, Mariana Santos Silva partilha que a Beta-i tem sido uma empresa em constante evolução. «Já experimentámos e testámos vários modelos de negócio, vários produtos e várias estruturas organizacionais. Hoje, somos uma empresa mais madura, que precisa de mais consistência e estabilidade, sem perder a capacidade de ser uma empresa ágil. É um dos mais importantes desafios que temos à nossa frente.»

Relativamente às tendências na Gestão de Pessoas, a head of Talent acredita que o trabalho remoto poderá ganhar maior importância no médio prazo. «Neste momento estamos a testar o modelo de trabalho remoto uma vez por semana, para percebermos se é algo que resulta para o nosso tipo de organização. A preocupação crescente com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, por um lado, e, por outro, o acesso a talento que não está baseado em Lisboa, são alguns dos motivos que nos fizeram testar este modelo.» [De referir que esta entrevista foi feita antes de a pandemia de COVID-19 chegar a Portugal.]

Em termos de tendências, Mariana Santos Silva chama ainda a atenção para a noção de self-development, em que a responsabilidade de desenvolvimento profissional é principalmente das pessoas, num contexto em que a empresa providencia as oportunidades e os recursos para tal. «Acho particularmente interessante a ideia de dedicar x horas por semana para aprender e desenvolver competências e comportamentos, em vez de momentos isolados de formação.»

E conclui: «Tem de haver um desenvolvimento constante da nossa parte para que a proposta de inovação que levamos aos nossos clientes se mantenha relevante.»

 

Este artigo foi publicado na edição de Abril da Human Resources.

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