Como gerir o talento tecnológico: as características mais importantes nos gestores (mas também nos colaboradores)

Em bom português, a expressão popular – “para dar e vender” – caracteriza a abundância de algo. Conjugá-la no contexto do talento tecnológico parece quase um contrassenso. Seria, talvez, mais apropriado dizer-se quase o oposto, o que nos permite reconhecer a importância indubitável de dois vectores cruciais na gestão do talento tecnológico: captação e acompanhamento.

 

Por André Monteiro, gestor de equipa na AskBlue

 

Em bom português, a expressão popular – “para dar e vender” – caracteriza a abundância de algo. Conjugá-la no contexto do talento tecnológico parece quase um contrassenso. Seria, talvez, mais apropriado dizer-se quase o oposto, o que nos permite reconhecer a importância indubitável de dois vectores cruciais na gestão do talento tecnológico: captação e acompanhamento.

No mundo das consultoras, que eu integro e aqui represento, existe uma forte competitividade  na captação de bons recursos tecnológicos, assumida em múltiplas abordagens que outras pessoas conhecerão e saberão caracterizar bem melhor do que eu. Prefiro, por isso, e porque estou mais próximo da outra perspectiva, focar-me em discutir o que entendo serem alguns dos pontos mais relevantes a observar num colaborador, não só relativamente ao reconhecimento do seu valor, mas também na gestão do seu potencial de evolução, numa perspectiva de carreira. A meu ver, capacidade técnica, responsabilidade, habilidade de comunicação e espírito de equipa, sem ordem específica, constituem o mapa de atributos essenciais.

Naturalmente que, dos pontos anteriores, a capacidade técnica assume preponderância elevada, uma vez que se “não se fazem omeletes sem ovos”, também não é possível pensar numa carreira tecnológica sem capacidade técnica. Mas, sabendo que existem competências inatas, como habilidade de raciocínio lógico ou pensamento analítico, e outras adquiridas, é neste segundo ponto que temos maior margem de actuação enquanto responsáveis por equipas e pelas suas carreiras. Saliento, naturalmente, a vasta experiência que lhes podemos passar, mas também o facto de que tecnologias e ferramentas aprendem-se, sendo sempre possível identificar quais melhor servem as necessidades e motivações de cada um, e com isso definir um plano de formação positivo, adequado, e que mobilize o entusiasmo das pessoas.

Posteriormente, destaco também a responsabilidade incutida no trabalho diário, porque só conseguimos executar algo de real valor quando nos aplicamos com seriedade e brio profissional. Mas, novamente, sendo este um factor revelador da maturidade individual, não deixa de ser algo variável em função da idade, experiência e até personalidade de cada um, e é igualmente um ponto em que o acompanhamento sénior é crucial para ajudar a moldar as pessoas a um perfil de maior competência.

Enquanto gestores de equipas, temos de ser um pouco de tudo, e entender as particularidades individuais. Recordo exemplos desde os que necessitavam de ser desafiados para atingir o seu potencial, aos que carecem de uma palavra regular de confiança e apreço, aos que evoluíram em função da responsabilização exigida… Todos eles distintos, todos casos de sucesso, alicerçado numa abordagem diferenciada, exigência assertiva e na liderança pelo exemplo.

No capítulo de soft skills, cuja importância acredito estar associada não tanto ao conteúdo do trabalho mas sim à forma como é executado, destaquei comunicação e espírito de equipa porque com a agenda preenchida que nos afecta a todos, é essencial que façamos bom uso do tempo que temos. Com esse objectivo, é necessário que as equipas troquem informação com eficiência e assertividade, e que se fomente a entreajuda como ingrediente nevrálgico para o sucesso, que frequentemente observo estar associado à capacidade de abstração do indivíduo em favor da chamada big picture”. Nesse sentido, é papel do gestor de equipa estabelecer o diálogo, questionar as pessoas,  desafiá-las a pensar por uma outra perspetiva e abraçarem uma postura diferente, focada na equipa e nos objetivos comuns.

Concluindo, é evidente que os tópicos que apresentei e discuti neste artigo não são ciência exacta, e descrevem muito da minha própria experiência, e da dinâmica de trabalho que fui criando em conjunto com as diferentes pessoas que tenho tido o privilégio de gerir. Ainda assim, creio ser uma reflexão pertinente, porque cada vez mais sinto que, neste âmbito, a diferença entre o sucesso e o seu oposto se prende por pequenos detalhes, pelo que não há nada que mais recomende do que sermos muito atentos, observadores, e preocupados em assegurar não só o nosso caminho, mas muito também o dos que nos rodeiam e ajudam a chegar onde queremos em equipa. Dessa forma, talvez nunca nos seja possível dizer que temos talento “para dar e vender”, mas quiçá possamos sempre ter o suficiente para fazer o que realmente nos compete: “dar e vender” qualidade aos nossos clientes.

 

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