Como ser um líder estratégico

Antes de mais, importa perceber o que é ser estratégico. Há três tarefas nas quais os gestores, sejam novos ou experientes, devem investir mais tempo para se tornarem melhores líderes estratégicos.

Por Julie Zhuo, vice-presidente de design de produto no Facebook, publicado originalmente na MIT Sloan Management Review

A minha carreira no Facebook começou em 2006, como a primeira estagiária da empresa. Três anos mais tarde, tornei- -me gestora, tinha então 25 anos. Esta trajectória trouxe consigo inúmeros desafios, erros e lições, muitos dos quais se encontram no livro que escrevi “The making of a manager”, um manual para recém-gestores.

Uma das principais áreas de desenvolvimento para mim, como manager, foi a estratégia. À medida que avançava na carreira, sabia que havia a expectativa de que o meu trabalho se tornasse cada vez mais estratégico. Mas o que significa isso? Para mim significava:

• Definir objectivos métricos;
• Pensar de forma inovadora para ter novas ideias;
• Trabalhar mais e motivar os outros a trabalharem mais;
• Escrever longos relatórios;
• Criar estruturas;
• Desenhar gráficos num quadro.

Como resultado, tentei fazer todas as coisas mencionadas em cima. Tive ideias. Escrevi relatórios longos e épicos. Familiarizei-me com a linguagem dos key performance indicators (KPI) e das avaliações. Antes de cada nova tarefa, sentia que estava a seguir o caminho certo. Isto, pensava eu, deve ser criar estratégia.

Infelizmente, estava a fazer o equivalente a dedilhar uma guitarra a pensar que estava a criar música. O principal problema foi que não compreendia realmente o que era a estratégia. Como nunca ninguém me explicou o que era, pensei que ser estratégico era simplesmente envolver-me em debates de alto nível sobre produtos e negócio.

Na verdade, a estratégia envolve um conjunto de acções feitas para atingir um objectivo particular. É como um trajecto feito para ir de ponto A ao B. Existem várias vias a usar, por isso uma pergunta mais interessante será: “O que é uma boa estratégia?” Para responder, usei a definição de Richard Rumelt: «Uma boa estratégia é um conjunto de acções credíveis, coerentes e concentradas na superação dosmaiores obstáculos de um objectivo em particular.» Dividindo por partes:

• Atingir um objectivo em particular: deve ser claro em relação ao que significa sucesso.
• Conjunto de acções: deve haver um plano concreto.
• Credível e coerente: o plano tem de fazer sentido depois de escrutinado sem grandes componentes de conflito.
• Concentrado em superar os maiores obstáculos: deve haver um diagnóstico claro dos maiores problemas a resolver, e o plano deve concentrar recursos na sua superação.

Tendo em conta estas definições, vamos analisar a minha lista original de acções supostamente estratégicas:

• Citar métricas ou definir objectivos.

Isto faz certamente parte da estratégia, mas não é suficiente. É preciso um plano credível. Dizer “a nossa estratégia passa por definir objectivos mais agressivos” é o equivalente a passar cheques mais altos e não ter uma conta bancária a eles associada.

• Arranjar novas ideias.

Se não souberem qual o problema principal que estão a tentar resolver, não ajuda oferecer uma série de soluções.

• Trabalhar mais e motivar os outros a fazer o mesmo.

Trabalhar mais é bom, mas não se deve confundir movimento com progresso. Trabalhar mais quando a equipa ou os objectivos não estão alinhados com uma estratégia sólida não resolverá os problemas.

• Escrever longos relatórios.

Isto pode ser estratégico, mas depende do conteúdo. Cuidados com longos discursos. As boas estratégias normalmente são simples, porque descrever e executar um plano altamente complexo a dezenas ou centenas de pessoas tende a não ser uma boa estratégia.

• Criar estruturas.

As estruturas podem ajudar a explicar conceitos, mas não são um plano. Ter boas estruturas é como ter um mapa. Continua a ser preciso definir um trajecto.

• Desenhar gráficos num quadro.

Pode impressionar, mas provavelmente é uma má estratégia: muita conversa e fumo e pouca substância.

Agora que sabemos os passos a evitar, permanece a dúvida: O que devo fazer para ser estratégico? Ao investirem mais tempo nas três tarefas seguintes, gestores novos e experientes podem tornar- se melhores líderes estratégicos.

N.º 1

Criar alinhamento sobre o que significa sucesso

Isto parece óbvio, mas pode ser difícil de fazer na prática. Como prova definitiva, façam a pergunta: Imaginem que a vossa equipa tem um enorme sucesso daqui a três anos. Como será? Escrevam a resposta. Agora, virem-se para o lado e perguntem a outra pessoa a mesma coisa. Comparem as respostas, até que ponto são semelhantes ou diferentes? Não deveriam ser diferentes. Trabalham na mesma equipa.

E, contudo, existem várias razões para serem diferentes. Podem preocupar- se com resultados diferentes. Podem seguir muitos objectivos. Quais os mais importantes? O que acontece se forem antagónicos? E qual a importância do sucesso da missão da organização ou do sucesso do negócio? Se a resposta não é clara para todos os membros da equipa, há trabalho a fazer.

N.º 2

Compreender os problemas que estão a tentar a resolver, para qual grupo de pessoas

Imaginem que estão a olhar para “transformar o futuro dos transportes”. O que deveriam fazer? Se o instinto é atirar ideias – carros voadores! Ubers com cadeiras Eames! Salto para LA em 2.2! – refreiem-se um pouco.

Sabem qual o problema dos transportes actualmente? Talvez saibam. Não é difícil arranjar uma lista porque existem vários problemas – trânsito, acessibilidade, segurança, poluição, tédio. A lista, infelizmente, continua.

Agora chega a parte difícil: qual a importância relativa de cada um destes problemas? Quais os muito importantes e os pouco importantes? Para quem importam alguns destes problemas? O que leva às próximas perguntas e medidas.

Compreender o ecossistema à volta do problema. Os problemas não existem num vácuo. Provavelmente existem muitas mais pessoas obcecadas em resolver determinado problema. Como o estão a abordar? O que está a ser bem e mal feito? Que grupos de pessoas estão a ser ignorados? Quais as oportunidades para uma abordagem mais adequada? É absurdo começar a inventar do nada. Compreender bem um problema também significa compreender a concorrência e compreender os sistemas à volta dos quais existe o problema. Façam pesquisas – análises competitivas, tarefas a cumprir, segmentação de público, quota de mercado, etc. Este trabalho cria confiança nas ideias futuras e dá- -nos uma estrutura para as avaliarmos.

Compreendam quais os problemas alinhados com os vossos pontos fortes e fracos. Não conseguem resolvem todos os problemas igualmente bem – por isso quais os problemas que conseguem resolver melhor que os outros? Quais os vossos pontos fortes e fracos?

N.º 3

Definir prioridades. Mas fazê-lo é muito difícil porque todos odiamos dizer “não”

Imaginem este cenário: Amy e Bob debatem quais as características a incluir no próximo lançamento de produto. Amy acredita que fazer X é mais importante, mas Bob discorda e quer fazer Y. Qual a saída? Fazer X e Y, claro. Ninguém fica magoado e todos saem a ganhar.

Na verdade… não. Não sejam como Amy e Bob. O tempo, a energia e a atenção não são gratuitos. Uma boa estratégia é concentrada, certo? O enfoque é uma vantagem estratégica que vos deixa movimentar mais depressa naquilo que é mais importante. É por isso que uma pequena startup com dezenas de colaboradores consegue ganhar contra uma empresa de centenas ou milhares. Quanto mais os planos se espalham para se tentar fazer muitas coisas, menos vantagem competitiva se tem. Ou o mais importante é X ou é Y.

Se não conseguem descobrir, façam mais pesquisas para compreenderem o problema. A pergunta a fazer não é “O que mais podemos fazer para ganhar?” ou “Como é que fazemos com que tudo aquilo com que estamos a lidar não vá por água abaixo?” Em vez disso, perguntem “Quais as coisas mais importantes que temos de abordar, e como podemos assegurar o seu sucesso?”

Digo à minha equipa que quando a discussão se torna “Devemos lançar esta coisa medíocre ou gastar mais tempo a aperfeiçoá-la?”, a batalha está perdida. Significa que semanas ou meses antes não conseguimos desbastar com agressividade suficiente. Uma funcionalidade ou iniciativa é importante – e nesse caso, tornem-na fantástica e não medíocre – ou não é importante. E se não é importante, não percam tempo com ela.

Ao longo da vossa carreira, podem cair na armadilha de “ser estratégico” da forma errada, e não faz mal. O mais importante é aprender continuamente com os desafios, estar ligado à equipa e subordinados e investir tempo na superação dos grandes obstáculos.

Este artigo foi publicado na edição de Dezembro da Human Resources.