Consulting House. CEO, uma função ao lado

Os CEO entram na posição pensando que se vão focar na gestão do negócio, mas acabam por dedicar muito menos tempo do que precisam e gostariam à gestão da empresa e ao trabalho estratégico.

Por Ricardo Vargas, CEO da Consulting House

Num trabalho publicado na Harvard Business Review em Janeiro de 2019, Neal Kissel e Patrick Foley entrevis – taram 20 CEO de empresas cotadas em bolsa. Quase 50% deles disseram que a função não era aquilo que esperavam antes de lá chegar. Identificaram três desafios subestimados:

1. As exigências dos seus colaboradores directos. Os CEO recentes dizem gastar demasiado tempo e energia a gerir directores e gestores de topo.

2. A gestão de relações em toda a empresa, a moderar ou a resolver conflitos e tomar decisões sobre conflitos. Há demasiados silos na empresa, as equipas são fragmentadas, as pessoas não pensam sistemicamente, e a consequência é gastar tempo a gerir relações.

3. A gestão do fluxo de informação. Um CEO questiona-se: “Estou a receber das minhas pessoas a informação que preciso? A informação que estou a transmitir, a estratégia, a visão, estão a chegar de forma clara e explícita aos níveis mais baixos da organização?” Este fluxo de informação top-down e bottom-up preocupa-os porque vêem demasiadas distorções.

Os CEO entram na posição pensando que se vão focar na gestão do negócio, mas acabam a gastar a maior parte da sua energia com a equipa executiva e equipas abaixo, a desperdiçar tempo com a fragmentação da equipa de gestão, políticas internas, reparação de danos relacionais e gestão de informação. Dedicam muito menos tempo do que precisam e gostariam à gestão da empresa e ao trabalho estratégico.

Quando partilho estes insights com CEO eles muitas vezes objectam dizendo: “Sim, mas esse estudo fala de CEO recentes, pouco experientes, que não sabem como as coisas funcionam. Daí esses desafios.”

Habitualmente pensam e por vezes dizem: “Isto não se aplica a mim, um CEO experiente”. No entanto, em 2010, o investigador Fred Adair descobriu que os CEO tendem a acreditar que as suas equipas são melhores do que as equipas elas próprias se autoavaliam.

Fred Adair pediu a CEO para usar um conjunto de critérios para medir a performance das suas equipas. De acordo com esses critérios a avaliação deles foi muito mais alta do que a da equipa nas mesmas questões. Habitualmente o CEO é o último a saber dos problemas que se passam na sua equipa.

Isto não tem relação com quão experiente a pessoa é na posição. Quando se é o animal alfa as pessoas gerem cuidadosamente a informação que nos dão. Afinal, todos querem influenciar as nossas decisões para favorecer os projectos deles, as pessoas deles, a agenda deles. É humano fazê-lo. Eles não lhe dirão tudo acerca da realidade dos conflitos, políticas, incompetência ou problemas que acontecem à sua volta. Esperam que o CEO descubra quando os problemas se tornem tão maus que os resultados sofram. Aí é um pouco tarde demais.

Os CEO tendem a viver numa bolha de informação que cria uma visão distorcida de quem são, do que podem alcançar e de quão apoiados são pela sua equipa de gestão. Habitualmente pensam que gerem uma equipa, mas a maior parte das vezes gerem apenas um grupo de indivíduos mais ou menos desligados pelo trabalho conjunto.

As empresas precisam de equipas executivas?
Alguém preocupado com a eficiência da sua empresa poderia perguntar neste momento:

“OK, equipas executivas são uma coisa linda, mas será que eu necessito de desenvolver uma na minha empresa? Não consigo obter os mesmos resultados se puser um grupo de pessoas competentes a trabalhar?”

“Vale a pena o investimento de energia, tempo e recursos, meu e de todas as pessoas da equipa, para fazê-lo acontecer? Se os CEO já gastam mais tempo e energia a gerir relações do que o expectável, isto não vai desgastar-me ainda mais? Estamos sob grande pressão de tempo e resultados, como é que podemos dar-nos ao luxo de fazer isto?”

“E os riscos? E se alguns membros da equipa boicotam a iniciativa e perco a face? E se perco controlo do grupo ao empoderá-lo? E se o Board ou o accionista não concordam com este movimento? Perco a minha credibilidade apenas por tentá-lo.”

“Isto é microgestão. Não quero entrar nas áreas de responsabilidade da equipa para lhes dizer o que fazer e não fazer. Isto dilui a responsabilidade individual e frustra todos com ineficiência. Como manter a accountability individual?”

“Não precisamos de ser amigos; só temos de ser produtivos. As equipas são desnecessárias a este nível. As minhas pessoas são demasiado competentes para necessitar de uma equipa. Isto não é a forma como trabalhamos nesta empresa.”

Como consultor de gestão já ouvi de tudo. Podia escrever um capítulo inteiro sobre objecções às equipas executivas e as respostas específicas para cada uma delas. Alguns dos capítulos do meu próximo livro Chief Executive Team: The Transformation of Leadership entram no detalhe de como as crenças e os comportamentos do CEO muitas vezes evitam que a equipa executiva se forme, e o impacto que estas crenças e comportamentos têm na liderança, credibilidade e influência do CEO. Também explico nesse livro porque é que algumas objecções do CEO não têm base real.

Uma equipa executiva não tem nada a ver com ser amigos ou diluir responsabilidades. Nem com preencher défices de competência ou enfraquecer a posição do CEO. Trata-se de levar a empresa a um nível diferente. É uma transformação da liderança.

Os CEO sabem isto instintivamente. Temos vindo a implementar equipas em todas as estruturas da organização há décadas:

Equipas autogeridas são as bases da melhoria contínua na produção industrial;

Equipas de projecto são os alicerces fundamentais da execução técnica;

Equipas de investigação e desenvolvimento fazem avançar a inovação;

Equipas de processo afinam e tornam mais eficiente o funcionamento das nossas empresas;

Equipas de serviços redesenham os nossos organigramas, colocando os clientes no centro;

As equipas Agile fazem o seu trabalho em todo o lado.

E os executivos acreditam que podem continuar a gerir grupos “organizados” em silos? Não vai funcionar.

Não apenas porque os resultados são fracos, comparados com os de uma equipa eficaz e eficiente, mas porque ter um grupo de trabalho no topo da empresa em vez de uma verdadeira equipa dá o pior exemplo possível para a criação de uma cultura empresarial de elevada performance. Todos conseguem vê-lo excepto os CEO. É o elefante na sala.

Frequentemente, em situações de crise quando o risco, os recursos e a competência individual não são suficientes para gerar soluções, os CEO conseguem fazer com que os seus colaboradores directos funcionem como uma equipa para sair do buraco. Mas assim que o sol brilha de novo voltam à abordagem tradicional de gestão por silos. É uma pena que tanto potencial para produzir resultados excepcionais seja desperdiçado em formas de trabalhar obsoletas.

É na gestão de situações “normais” – i.e. de não-crise – que se encontra o potencial para a excelência na gestão. Porque elas permitem uma gestão de tempo e recursos que maximiza a eficiência, o que nos dá tempo para preparar a transformação da organização. As situações de crise não nos dão essa folga.

Tornar-se uma equipa para ajudar a empresa a sair da crise é melhor que nada. Mas deixa a maior parte do dinheiro e da felicidade em cima da mesa. A resposta mais simples quando os clientes me questionam se precisam mesmo de desenvolver uma equipa de gestão é: Precisamos de Chief Executive Teams porque não podemos dar-nos ao luxo de não as ter. O business-as-usual está a desperdiçar dinheiro, ideias, engagement, e a criar a cultura de performance errada na empresa. Para entender isto apenas temos de olhar para a forma como a dinâmica das equipas executivas impacta os resultados de negócio.

O que é que está na mente do CEO?
De acordo com CEO and Senior Business Executive Survey de 2019 da Gatner há três preocupações principais na mente de um executivo de topo: crescimento, transformação digital e desenvolvimento estrutural da empresa.

Para promover o crescimento é necessário dinheiro. É necessário investir para ter um retorno sobre esse investimento. A transformação digital requer competências e processos de inovação. Não é possível manter o modelo de negócio e esperar que os resultados melhorem ou apenas que se mantenham os mesmos, sobretudo quando o mercado está a transformar-se da forma brutal que experienciamos. O desenvolvimento estrutural da empresa exige ter pessoas comprometidas com a mesma que possam preparar a próxima geração de líderes. O engagement é também fundamental para a implementação de estratégias em qualquer destas três áreas.

O que demonstro no livro Chief Executive Team é que a dinâmica da equipa executiva está directamente relacionada com os resultados da empresa. Investigação de gestão em milhares de empresas à volta do mundo demonstra que uma equipa de gestão eficaz impacta os resultados financeiros, a definição e execução estratégica, o desempenho em inovação, o employee engagement e a liderança de mercado.

O mundo tradicional da gestão tem estado alheado disto, mas é altura de acordar se queremos ser competitivos.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “Consultoria”, publicado na edição de Outubro (n.º 118) da Human Resources, nas bancas.

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