Corporate Governance e Talento Executivo: a Sucessão

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

O designado Corporate Governance tem vindo, volta e meia, para a linha da frente do debate sobre a sustentabilidade empresarial, seja ela individual ou sistémica. De facto, a cada vez maior complexidade dos mercados, a imprevisibilidade da mudança sócio-tecnológica actual e o cada vez maior escrutínio das questões éticas e regulatórias, veio trazer novas discussões sobre a forma como são “governadas” as Empresas. Desde os casos mais mediáticos nos EUA no início do milénio (Enron e Worldcom) à crise do “subprime” (com o seu emblemático Lehman Brothers) aos novos critérios ESG (Environmental, Social, and Governance), os patamares de exigência foram consistentemente elevados. As regras internas de funcionamento dos governos societários, a tomada de decisão, o controlo interno e a gestão do risco ficaram sob os holofotes do mundo empresarial, investidores, media e opinião pública.

De um modo geral, procuraram-se sempre as respostas mais eficazes para 1) estruturar uma organização que optimize o relacionamento entre accionistas, gestão e órgãos de fiscalização; 2) construir um controlo interno eficaz (que faculte instrumentos de suporte à decisão para uma “condução” menos incerta); e 3) obter um “certificado” de credibilidade institucional perante os stakeholders (internos e externos) – mostrando uma imagem de transparência, rigor, ética e responsabilidade social.

Mas se garantir a transparência e accountability no presente é essencial, não é menos importante assegurar a sustentabilidade no futuro, com algum nível de previsibilidade. Os processos de sucessão e nomeação dos órgãos de gestão são, pois, críticos no âmbito do Corporate Governance. Se tal é evidente, o caminho não tem sido fácil. Em estudos e surveys recentes, a nível global, algumas tendências pouco positivas ficaram evidenciadas: a falta de definição das linhas de sucessão para preencher cargos executivos de topo, a não existência, na maioria das empresas, de um processo implementado para selecionar executivos, a ausência de definição dos papéis dos vários intervenientes (CEO, Administração, área de Gestão de Pessoas) no processo e o facto dos planos de sucessão, quando definidos, não estarem geralmente conectados com a gestão de talento.

Como fazer? Basicamente, haverá que trabalhar em alguns processos-chave:

  1. Definir a lista de posições de topo e perfis de competências (liderança, visão estratégica, gestão e business insight), bem como um quadro de requisitos para as futuras equipas executivas em termos de valores, experiência/ backgrounds sectoriais e diversidade/ complementaridade – assegurando culture fit mas também o sempre essencial culture add;
  2. Identificar, enquadrar e desenvolver talento executivo interno (i.e. jovens quadros com elevadas competências e performance, com potencial para se assumirem como protagonistas nos lugares-chave) – através de um corporate talent mapping;
  3. Mapear possíveis sucessores, em mercados/ empresas externas que, pelas suas características (experiência, expertise, padrões de conduta, ambições) façam o “fit” estratégico e cultural com a organização em causa;
  4. Definir papéis e responsabilidades dos diversos intervenientes (CEO, Administração, Gestão RH) em termos de validação de backups, assessments e processos de decisão, assegurando regularidade anual do processo;
  5. Ligar os planos de sucessão com programas de identificação e desenvolvimento de talento, alinhando coaches e mentores (internos ou externos) como suporte ao processo;
  6. Definir e assegurar processos de transição graduais e eficientes, que possam dotar os novos titulares dos cargos das condições essenciais ao seu sucesso.

Poder-se-á assim assegurar que, num certo nível de certeza, a empresa está a mobilizar todos os seus recursos para garantir o sucesso no longo prazo e não apenas para os resultados imediatistas de uma determinada equipa de gestão. E que o seu compromisso com os seus stakeholders e com a sociedade em geral é perene e sustentável.

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