De bússola na mão: Os pontos cardeais que devem orientar os líderes

A capacidade de nos orientarmos pela honestidade e a virtude é importante para todos, mas sobretudo para aqueles cujo papel nos negócios ou na sociedade lhes confere o poder de influenciar e impressionar os outros. É por essa razão que os líderes devem trocar o cronómetro pela bússola.

Por Enrique Sueiro, consultor e professor em Comunicação na IE Business School

Com uma bússola metaforicamente na mão, somos capazes não só de estabelecer o equilíbrio saudável entre ouvir, aprender e reflectir activamente para executar, como também de nos mantermos a par dos mais recentes avanços. Assim, nunca perderemos de vista as prioridades. Não se trata de descartar o cronómetro, mas de o alinhar com a bússola, porque, antes de acelerar, temos de saber em que direcção seguir.

Norte
Princípio PEPA: primeiro as pessoas, depois os papéis
Velocidade e resultados – dois elementos inegavelmente necessários nos negócios – são as duas grandes prioridades e recompensas na nossa actual sociedade. Apesar de muitas organizações afirmarem pôr as pessoas em primeiro lugar, as suas acções e práticas diárias revelam uma realidade completamente diferente. Essa inconsistência pode ter um efeito nocivo; por exemplo, quando um gestor pede uma opinião sobre um determinado projecto e dá a impressão de estar a ouvir, o que é claramente positivo, a não ser que já tenha tomado a decisão e só pretenda “sondar o terreno”.

De acordo com Lynda Gratton, as organizações deveriam criar uma “estratégia viva” que fizesse das pessoas o alvo das aspirações empresariais. Foi com base nessa noção que desenvolvi aquilo a que chamo o princípio PEPA: primeiro as pessoas, depois os papéis. Trata-se de colocar as pessoas que compõem a organização não só antes dos procedimentos e da tecnologia, mas também, até, dos cargos e da hierarquia. Os colaboradores devem ser mais importantes do que a burocracia.

Para isso, é importante que os líderes ajudem os colaboradores a desenvolver competências que lhes permitam praticar e assimilar hábitos – por exemplo, ouvir – que promovam um local de trabalho centrado nas pessoas.

Prestar atenção – outro exemplo – implica mobilizar os ouvidos, os olhos e o corpo todo para nos centrarmos no nosso interlocutor, tendo o cuidado de não o interromper e respondendo ponderadamente às suas opiniões discordantes. Por outras palavras, trata-se de ouvir para compreender.

Esses hábitos são como sementes: levam o seu tempo a germinar, mas o seu florescimento compensa largamente a espera. Como é costume dizer-se: quem planta um pensamento, colhe uma acção; quem planta uma acção, colhe um hábito; quem planta um hábito, colhe um carácter; e quem planta um carácter, colhe um destino.

O silêncio e a pausa aceleram e enriquecem esse processo de maturidade. O silêncio, porque a atenuação do ruído exterior permite-nos sintonizar-nos com cada pessoa. A pausa, porque, na vida, é devagar que se vai longe. Assim, fomentam-se as atitudes que promovem aquilo a que o falecido académico indiano Sumantra Ghosal chamava cozinhar combinando o doce com o salgado.

A comunicação interna deve ser uma prioridade para as empresas, porque funciona como uma espécie de intimidade empresarial; quando a comunicação interna é boa, a informação importante chega aos colaboradores em primeira mão através da administração e não da imprensa. Por essa razão, é fundamental profissionalizar a sua gestão.

Sul
Inteligência contextual: harmonizar informação, ambiente e emoções
O autor e filósofo inglês G.K. Chesterton ilustra: “Pensar é ligar as coisas, e torna-se impossível se elas não puderem ser ligadas.” Há que ter o bom senso de juntar o que é importante, harmonizando a informação, o ambiente e as emoções. A inteligência contextual permite dimensionar correctamente a realidade, mesmo que a dimensão resultante vá de encontro ao que molda a opinião pública.

A palavra “inteligente” deriva dos termos latinos intelligens-intelligentis (o que compreende), intus (dentro ou internamente) e legere (ler). Uma tradução livre poderia ser “a pessoa inteligente lê as entrelinhas” – e dentro ou fora das linhas. Assim sendo, ser inteligente implica o acto de identificar suposições aparentemente irrefutáveis como falsas e reconhecer os preconceitos cognitivos passíveis de toldar a capacidade de perceber o que é real. Por exemplo, consumir simplesmente as notícias é compatível com ter uma concepção errada do mundo.

É preciso fazer uma análise com base nos elos que unem as verdades já conhecidas. Trata-se de uma contextualização incessante, uma vez que estamos constantemente a aceder a novas informações, a filtrá-las e a compará-las com o que já sabemos e pensamos.

Nesse sentido, é importante que os líderes — aliás, todas as pessoas — saibam distinguir dois verbos muito diferentes: ser e parecer. Por exemplo, quando confiamos piamente numa pessoa que não merece a nossa confiança ou, para dar outro exemplo, quando não conseguimos reconhecer o nosso próprio comportamento pouco ético. Isso requer que tenhamos uma mente aberta. Assim, é recomendável considerar o seguinte na tomada de decisões:

• O que percepcionamos nem sempre corresponde à realidade;
• Para identificar a discrepância, temos de prestar atenção;
• Os nossos actos baseiam-se no que percepcionamos;
• Há que ajustar a nossa percepção à realidade;
• Negar uma realidade que nos desagrada não a fará desaparecer;
• Para mudarmos uma realidade temos de começar por aceitá-la;
• A teimosia distancia-nos da realidade.

Este
“Communicagement”: lideramos quando comunicamos
A combinação da comunicação com a gestão é uma sinergia fértil ou aquilo a que gosto de chamar “communicagement”. Não se resolve má gestão com boa comunicação, da mesma maneira que não há gestão que resista à má comunicação. A não compreensão dessa realidade gera degradação no interior das organizações e, consequentemente, aquilo que Javier Fernández Aguado considerou serem patologias nas organizações, incluindo miopia, surdez, esquizofrenia e depressão.

Qual é o remédio? Ora, as organizações assemelham-se muito aos seres humanos que as compõem, portanto, receito terapia de comunicação — na qual ouvir é um ingrediente activo. Sim, ouvir para liderar. Esta abordagem conduz a um modo de gestão mais reflectido e cuidadoso, que privilegie o pensamento crítico, a resolução de problemas e a inovação.

Apesar da actual tendência perversa e já generalizada de dar primazia à percepção sobre a realidade, à imagem sobre a intimidade e ao perfil público sobre a comunicação interna, ouvir a organização e as pessoas que a compõem é a melhor forma de fortalecer a reputação do negócio de dentro para fora.

Oeste
Influência: credível se formos (bom) o que dizemos ser (bem)
Um estudo de caso fictício interessante – e singularmente tranquilizador nestes últimos anos – é o da capacidade de comunicação de poder que encontramos na série de drama político americana “The West Wing”. É uma ficção tão plausível – “arrancada dos cabeçalhos” da sua época (como dizem nos EUA) – que roça a realidade.

Por exemplo, a liderança e a sua comunicação são muitas vezes traídas pelo ego, e até por questões pessoais, que travam o progresso ou simplesmente atrasam a entrega de notícias difíceis. O importante aqui é perceber que a verdade acaba sempre por vir ao de cima – às vezes, antes do que se espera. Assim, é sempre melhor que a comunicação comece dentro da empresa, idealmente na própria administração.

Esta série televisiva passa-se nos dias de hoje, mas a necessidade de compreender o como, quando e quem informar durante uma crise não é uma estratégia nova. Aliás, a obra que Baltasar Gracián escreveu no século XVII, “A Arte da Sabedoria Mundana”, aborda esta questão da comunicação, juntamente com as competências de saber ouvir, desenvolver a capacidade de prever o que é previsível e proceder com discrição. E posteriormente, no século XVIII, o abade Dinouart aprofundou esse conceito de ecossistema de comunicação prudente, somando-lhe três níveis de sabedoria: a arte de permanecer em silêncio, a arte de falar pouco e falar comedidamente e, por fim, a arte de falar bastante sem falar mais ou menos do que o necessário.

Assim, chegamos ao conceito e propósito dos porta-vozes. Todos podemos desempenhar esse papel, seja por uma empresa, departamento, problema ou iniciativa, seja simplesmente como advogados de nós próprios. O melhor que podemos fazer é pegar na bússola e aprender a personificar-nos fielmente através da nossa mensagem – em actos e em palavras. É particularmente importante quando lidamos com questões sensíveis. Na minha opinião, é fundamental aprender os critérios para simplificar o complexo com precisão e clareza.

Este artigo foi publicado na edição de Abril (nº.124) da Human Resources.

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