De gestor a CEO

Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders

Tenho assistido, no âmbito dos meus projectos de transformação organizacional (ou mesmo em programas de executive coaching), à transição de gestores/ directores para a exigente função de CEO. Poucas transições serão tão desafiantes, complexas e (não raras vezes) dramáticas como esta. A amplitude e o conteúdo da função fala por si e não perderei tempo a descrever as enormes responsabilidades, tarefas e o “caderno de encargos” de um líder executivo. É realmente diferente estar no topo, no centro das atenções, e com a última palavra nas decisões. E é mesmo, como muitos já me testemunharam, um lugar de relativa solidão. Pretendo, sim, evidenciar as diferenças de mindset (a atitude e a perspectiva) e algumas competências-chave que, obrigatoriamente, terão de evoluir. E os riscos inerente a algumas tentações (fazer demais) ou receios (fazer menos), muito frequentes nos primeiros meses de uma missão de gestão global.
Para começar, diria que um gestor em transição para CEO terá ajustar a sua atitude e foco em 4 dimensões. A primeira será sair do seu papel de especialista para generalista – nomeadamente, se chega directamente de uma posição de liderança funcional, seja ela financeira, marketing, comercial, operações ou outra. Deverá desenvolver uma visão mais holística e conceptual do modelo de negócio, do posicionamento da empresa e da respectiva cadeia de valor. E evitar a clássica armadilha do “micro-management” sobre a função de onde veio (deixando pouca margem ao sucessor) e “sub-liderança” das restantes funções ou áreas de negócio.
A segunda, será deixar a propensão mais analítica para um papel de “integrador”. As questões de análise e descrição de problemas e desafios devem ser deixadas às linhas abaixo, devendo o foco passar para a big picture, num esforço de compreender e agir sobre as questões conflituantes e os trade-offs das várias opções num processo de decisão – que deverá comunicar e explicar de forma clara. A sua capacidade de “ler” tendências e padrões na evolução do negócio e da intensidade concorrencial dos mercados, fruto da sua experiência, será uma clara mais-valia.
A terceira será assumir-se menos como estruturador de processos e mais como designer da cultura pretendida. Com efeito, muitos CEO’s começam os seus mandatos com um frenesim de novos processos e procedimentos (ou mesmo mudança da estrutura) quando, em boa verdade, o que terá mais impacto serão as iniciativas, guidelines e actos mais simbólicos que sinalizem os atributos culturais (i.e. a forma de actuar pretendida para as várias equipas) – seja com foco na agilidade, na colaboração, na inovação ou outro.
Por último, a quarta dimensão refere-se a sair de um mindset tático, de prazo, para um perspectiva estratégica – de médio/ longo prazos. O novo CEO deverá alocar a maior parte do seu tempo e energia ao pensamento estratégico, análise de cenários e envolvimento dos stakeholders mais relevantes nas decisões mais impactantes. Para não descurar a execução e o acompanhamento no terreno (essencial!), é necessário desenvolver a competência de level shifting – i.e. a capacidade de mover-se com fluidez entre os níveis de análise macro/ intermédio/ micro e como estes se relacionam. E comunicar e orquestrar, com regularidade, a ligação das várias iniciativas à visão, objectivos e estratégia definida.
Em suma, para uma transição eficaz, os gestores têm de perceber que muitos dos traços ou características que os levaram ao topo já não serão suficientes. E que alguns hábitos terão de ser repensados. Como escreveu Marshall Goldsmith, um consagrado executive coach norte-americano (que tive o gosto conhecer em Lisboa, há uns anos) , “what got you here won’t get you there!”. Nada de mais certeiro para a afirmação de um novo CEO.