É preciso repensar a estratégia da Gestão de Pessoas, alerta estudo da BCG. E identifica três pilares
De acordo com o estudo “Turbulent Times Call for a New People Strategy”, realizado pela Boston Consulting Group (BCG), a gestão de pessoas deve ser repensada para garantir organizações mais ágeis, resilientes e preparadas para múltiplos cenários futuros. E há três pilares fundamentais.
Num contexto marcado por volatilidade económica, tensões geopolíticas, avanços tecnológicos acelerados e choques globais, as empresas enfrentam níveis de incerteza que não se viam desde a crise financeira de 2008.
A turbulência actual resulta de três forças estruturais:
Multipolaridade desequilibrada – a economia mundial já não depende apenas de alguns polos dominantes. A política “America First” dos Estados Unidos, a transição económica da China, o fortalecimento do Sul Global e os esforços da Europa para se manter competitiva revelam um cenário mais fragmentado e de difícil leitura para as empresas;
Rivalidades geopolíticas e corrida tecnológica – a intensificação das tensões entre potências redefine cadeias de valor, afecta o comércio e acelera a disputa pela liderança em inteligência artificial e outras tecnologias críticas. As empresas têm de responder a mudanças rápidas no acesso a mercados e inovação;
Choques globais recorrentes – conflitos armados, alterações climáticas e polarização social continuam a gerar instabilidade, obrigando as empresas a reforçar a resiliência e a preparar-se para disrupções inesperadas.
Neste ambiente, planeamento linear já não é suficiente. As organizações devem adotar uma abordagem de planeamento por cenários, identificando movimentos “sem arrependimentos” e prioridades críticas que assegurem resiliência e retorno a longo prazo.
Para dar resposta a estes desafios, o estudo propõe a adopção do “Triângulo do Talento”, uma estratégia assente em três pilares que, combinados, permitem criar um modelo operacional e fomentar uma cultura de trabalho flexível:
– Repensar a contratação de talentos críticos, flexibilizando os mercados de contratação ao invés de utilizar apenas geografias específicas;
– Integrar a inteligência artificial nos processos centrais, para acelerar mudanças e libertar profissionais para tarefas de maior valor;
– Investir no upskilling das equipas, preparando os colaboradores para novas formas de trabalho em conjunto com a IA.
O estudo destaca ainda que tanto CEOs como directores de Recursos Humanos (CHROs) têm responsabilidades decisivas e complementares:
CEO – devem liderar com propósito, reforçando a coesão interna em momentos de fragmentação. Precisam de preparar a organização para múltiplos cenários, evitar o planeamento linear e reforçar as suas competências em política económica, de forma a compreender melhor como políticas e mercados se influenciam mutuamente. Ao mesmo tempo, devem posicionar o talento como o principal multiplicador estratégico, acelerando a transformação e sustentando a competitividade.
CHRO – devem actuar como copilotos estratégicos, garantindo a execução deliberada da estratégia de pessoas que suporta a estratégia da empresa. Tal exige modernizar os sistemas de gestão de pessoas e a adopção de cenários para garantir resiliência na execução. Além disso, devem ser defensores ativos da mudança, ajudando a organização a adaptar-se continuamente e a integrar novas formas de trabalho.