Entrevista a Ana Rita Loução, Generali Tranquilidade: Um novo paradigma na Gestão de Pessoas

O mundo mudou. As pessoas também. E as empresas não podem ser excepção. Consciente disso, a Generali Tranquilidade iniciou um ciclo de transformação profunda, nomeadamente dos seus colaboradores, através de uma maior intensidade na formação, rigorosa adequação de perfis e reequilíbrio de equipas, para potenciar as alterações necessárias a nível do negócio. Ana Rita Loução é quem está a liderar este processo.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Quando Ana Rita Loução integrou a Generali Tranquilidade, não só estávamos em plena pandemia, como o Grupo Generali estava na fase inicial de integração da Tranquilidade. Há cerca de um ano, tem em mãos um novo processo de integração, da Liberty Seguros em Portugal. Aos cerca de 1050 colaboradores, vão juntar-se mais 300. Assim, aproximar equipas e criar uma identidade única e uma cultura coesa volta a ser prioridade. Mas sem perder de vista a necessidade de ter também uma cultura mais aberta ao exterior e à inovação. E de ter as pessoas preparadas para uma nova realidade de transformação, de concretização, e a um novo ritmo. Isso explica o «ingrediente principal que não pode faltar» quando estão a recrutar: a vontade de aprender. Reconhecendo que «a atracção e retenção dos melhores talentos é um desafio a uma escala global», identifica a «falta de linhas orientadoras, de comunicação e de proximidade» como razões que contribuem para os colaboradores mais talentosos deixarem as empresas. Mas, havendo planeamento, também não tem de ser um drama: «abre espaço para se receber novos talentos, o que é muito importante para dar novos saltos de inovação e transformação».

Tendo assumido a liderança de Recursos Humanos e Organização na Generali Tranquilidade em altura de pandemia, calculo que as prioridades tenham passado por esse tema. Quando foi ultrapassado, quais as prioridades que assumiu?
A pandemia e os seus efeitos trouxeram-nos grandes desafios e tiveram um impacto muito significativo na forma como os recursos humanos foram geridos na altura e como são geridos hoje. Nada ficou igual, os efeitos vieram para ficar, os comportamentos mudaram, e nós adaptámos a forma de gerir, em particular no que diz respeito às decisões que afectam mais directamente as pessoas, sejam elas colaboradores, clientes ou parceiros. Este foi um momento importante, que nos ajudou a progredir.

Adicionalmente, para o Grupo Generali, este período da pandemia coincidiu com a fase inicial de integração da Tranquilidade, processo que conseguimos concluir num tempo recorde de menos de dois anos.

Neste contexto, as prioridades que assumi passaram por aproximar as equipas, criar uma identidade única e uma cultura coesa, tendo sempre em mente o bem-estar dos colaboradores, bem como o cumprimento de objectivos corporativos. Em paralelo, procurei transformar o papel dos Recursos Humanos, de forma a sermos parceiros estratégicos do negócio.

Quais os principais desafios que encontrou, nomeadamente na integração das equipas?
Estar perante uma companhia com um profundo conhecimento técnico, mas que, em determinados momentos, revelava alguma desmotivação e se sentia cristalizada por rotinas. Não obstante, com grande disponibilidade e abertura para acolher novas gerações que contribuíssem para a sua evolução.

A Generali Tranquilidade iniciou um ciclo de transformação profunda dos seus colaboradores, através de uma maior intensidade na formação, rigorosa adequação de perfis e reequilíbrio de equipas, para potenciar as alterações necessárias a nível do negócio.

O sucesso da integração da Tranquilidade no Grupo Generali trouxe-nos novos desafios e oportunidades de crescimento, em particular na revisão e alinhamento de políticas de compensação e benefícios, no foco em tornar as estruturas organizativas mais capazes e eficientes, e na procura colectiva de expressarmos uma cultura coesa.

Por outro lado, houve necessidade de nos adaptarmos a uma nova realidade, à valorização de tópicos como o trabalho híbrido, e à gestão de equipas à distância, para garantir que o vínculo emocional e profissional se mantinham. Com este objectivo, neste intervalo de tempo, desenvolvemos mais de 50 iniciativas de envolvimento e engagement dos colaboradores.

Volvidos quase três anos, como é que esses desafios evoluíram?
Estamos a caminhar no sentido de uma cultura mais coesa, mas também mais aberta para o exterior e para a inovação, tirando partido do melhor da experiência de cada um.

Conseguimos rejuvenescer a companhia através da aposta em programas de jovens talentos e implementámos várias iniciativas de engagement, como é o caso do reconhecimento dos colaboradores que estão connosco há mais tempo, pelo valor que aportaram à companhia e pelo exemplo que têm sido junto dos mais jovens.

Apostámos na criação de um modelo de carreiras que tem como objectivo garantir o envolvimento e a responsabilização de cada colaborador pelo desenvolvimento do seu futuro profissional, e implementámos um modelo de trabalho híbrido, promovendo uma maior proximidade entre colaboradores.

Ajustámos o processo de avaliação de desempenho e os benefícios provenientes do mesmo; além disso, integrámos os tópicos de diversidade, equidade e inclusão na nossa agenda e estamos a trabalhar estas temáticas, promovendo acções contínuas.

Com muita alegria minha e com um sentimento de concretização pessoal, estamos a aproximar a direcção de Recursos Humanos & Organização dos nossos colaboradores, assumindo um papel activo no desenvolvimento das pessoas e contribuindo, consequentemente, para a evolução da empresa e do negócio.

Quais os vossos temas de Gestão de Pessoas mais prementes agora?
A realidade da Generali Tranquilidade é muito activa e dinâmica, sendo que, pela nossa dimensão e impacto económico, muitos dos desafios que enfrentamos são consideráveis. Por exemplo, há cerca de um ano que temos em mãos um novo processo de integração, no seguimento da aquisição, pelo Grupo Generali, das operações da Liberty Seguros em Portugal, Espanha e Irlanda. Isto significa que, em Portugal, mais de 300 novos colegas vão juntar-se a nós formalmente em 2025, acrescendo aos cerca de 1050 colaboradores actuais.

É também necessário continuar a adaptar as nossas pessoas e equipas a uma nova realidade de transformação e de concretização, e a um novo ritmo. Para isso, continuamos a investir na capacitação das nossas equipas, através da implementação de iniciativas de change management – principalmente de comunicação e formação na vertente do upskilling e reskilling –, e de novas formas de organizar as equipas, continuando a optimizar o modo como estamos estruturados e trabalhamos.

Com tantas pessoas, e dispersas pelo País, como se assegura coesão?
Temos de facto colaboradores por todo o território nacional, mas a realidade do trabalho híbrido trouxe o mesmo desafio de forma transversal a toda a empresa. E é necessário formar as lideranças para esta realidade, bem como desenvolver iniciativas e intensificar a comunicação interna para aproximar as equipas. A alteração do paradigma da Gestão de Pessoas é uma realidade: a definição de objectivos passa a ser ainda mais importante para dar ownership a cada pessoa para a execução dos mesmos.

Que tipo de perfis privilegiam?
Privilegiamos tanto perfis técnicos/especializados como polivalentes. O ingrediente principal que não pode faltar é a vontade de aprender e de contribuir para o trabalho que temos feito e que queremos continuar a fazer enquanto organização. O fit com a nossa cultura é fundamental.

Leia o artigo na íntegra na edição de Setembro (nº. 165) da Human Resources, nas bancas.