Paulo Macedo: As pessoas certas, num contexto de paradoxos

Paulo Macedo é presidente da Comissão Executiva da CGD, e José Miguel Leonardo CEO da Randstad em Portugal. Banca de um lado, multinacional de Recursos Humanos do outro. Em comum, a certeza de que, num mundo VUCA e cada vez mais digital, são as pessoas que vão continuar no centro da equação.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carranho

Numa conversa em que os protagonistas foram Paulo Macedo e José Miguel Leonardo, falou-se de desafios, motivações e dificuldades. Olhou-se para o futuro, com a consciência de que a mudança é cada vez mais rápida e de que a digitalização é cada vez mais imprescindível, mas com a convicção de que continuarão a ser as pessoas a fazer a diferença. As pessoas certas. As competências são outras, as lideranças estão a mudar e os métodos de trabalho também. No final de contas, caberá às pessoas, e às empresas, tornarem-se indispensáveis naquilo que fazem.

Tem vasta experiência nos sectores da Banca e dos Seguros, mas foi a sua carreira fora deles que teve maior notoriedade, nomeadamente enquanto director-geral dos Impostos e ministro da Saúde. O que o fez querer voltar à banca, em concreto à Caixa Geral de Depósitos (CGD)?

Paulo Macedo (PM): Poder gerir o maior banco português, numa situação de transformação, não só da Caixa, mas da pró- pria Banca, é, não só um desafio enorme, mas também um privilégio. Este é um desafio encarado com grande responsabilidade e sentido de urgência. Licenciei-me em gestão e, há mais de 30 anos que exerço funções de Gestão, mais de metade deste tempo na área da Banca e Seguros, inclusive no âmbito das minhas funções políticas, por isso aceitei o desafio com naturalidade.

Que CGD encontrou e que prioridades assumiu? Em 2016, o Banco teve o maior prejuízo de sempre e, um ano depois de ter assumido a liderança, voltou a apresentar lucro…

PM: A primeira prioridade foi, e é, cumprir o programa de reestruturação da Caixa, algo essencial para que a recapitalização de que foi objecto não seja considerada ajuda do Estado, com todas as consequências negativas daí decorrentes. O Estado português fez um acordo com a Comissão Europeia e a Direcção-Geral da Concorrência e, para que a recapitalização fosse feita, era preciso fazer uma reestruturação na Caixa, e que o capital fosse disponibilizado nas mesmas condições de rentabilidade que levariam a que um investidor privado investisse no Banco. Assim, foram traçadas metas de rentabilidade e de sustentabilidade. O seu cumprimento – e convém referir que as metas de um programa de reestruturação são sempre quantitativas e financeiras – foi a primeira responsabilidade assumida. A segunda responsabilidade é vencer os desafios da banca: a digitalização e um serviço ao cliente cada vez mais personalizado.
O Plano Estratégico que nos propomos seguir na Caixa até 2020 constituiu uma alavanca de mudança decisiva para alcançar um novo paradigma de serviço ao cliente, eficiência operacional, inovação, rendibilidade e capital.

No seu caso, o que o fez aceitar o desafio de assumir a liderança, em Portugal, de uma multinacional de Recursos Humanos?

José Miguel Leonardo (JML): Passei a maior parte da minha carreira a trabalhar para multinacionais, tendo estado cerca de 14 anos a trabalhar fora de Portugal. Isso deu-me a possibilidade de conhecer países diferentes e áreas de negócio diversificadas. Quando surgiu esta oportunidade não pensei duas vezes, porque poderia pôr em prática a experiência em várias indústrias e, sobretudo, de fazer o que sempre gostei, trabalhar com pessoas e para pessoas.
Além de ser também um privilégio ter sido escolhido para esta posição, não deixa de ser um desafio imenso. Também a Randstad, à semelhança da Caixa, é, no seu sector, a empresa líder em Portugal. Sendo uma empresa com uma história de muitos anos, é um grande desafio, e igualmente um privilégio, poder dar o meu cunho pessoal.

Sendo fornecedora de soluções de Recursos Humanos, a Randstad percebe, e antecipa, as dificuldades das organizações. Mas enquanto empresa têm os vossos próprios desafios. Que desafios são esses?

JML: A Randstad enfrenta exactamente os mesmo desafios que qualquer outra empresa; desafios esses que passam muito pela transformação digital. Pode parecer quase uma moda, mas é uma absoluta necessidade. A tecnologia está presente, está ela própria a transformar-se e a obrigar à transformação das empresas. Mas é a tecnologia ao serviço de um propósito. Mais uma vez, as pessoas estão no centro da equação e este papel da Randstad, tanto na sua adaptação aos tempos modernos, como às novas formas de trabalhar, acaba por ser muito semelhante ao das outras empresas. A Randstad tem aqui uma responsabilidade acrescida, porque se espera que o know-how intrínseco da empresa possa ajudar todas as outras nesse campo. E certamente que estamos vocacionados para isso e muito empenhados em que isso seja um facto. Começando de dentro, obviamente, mas também estamos capacitados para, de uma forma generalizada, ajudar as outras empresas.

E de que ajuda mais precisam as empresas? Como estão os seus desafios a evoluir?

JML: Está relacionado precisamente com a intercepção entre a tecnologia e as pessoas, pois se a transformação digital é algo que tem de estar, impreterivelmente, na agenda das empresas, não podemos deixar de pôr as pessoas no centro da equação. E há uma dificuldade das empresas para atrair e reter os talentos necessários para o seu futuro. Isto é algo que em Portugal, de forma quase repentina, se tem vindo a notar cada vez mais. Se há não muitos anos se falava de elevados níveis de desemprego, como infelizmente aconteceu em Portugal durante o período da crise económica, não deixa de ser curioso que a recuperação de postos de trabalho, com uma diminuição significativa e muito rápida da taxa de desemprego, que é boa em si, vem criar problemas adicionais às empresas. Passamos de um momento em que tiveram de prescindir de colaboradores – com o impacto social que isso acarretou –, para uma fase em que não encontram as pessoas com as competências de que realmente necessitam.

Na CGD, revê-se neste dificuldade, de não ter, ou não encontrar, as pessoas certas para responder às vossas necessidades?

PM: Um dos factores essenciais na gestão é ter as pessoas certas, designadamente nas funções de maior impacto para o cliente. Mas as organizações não são totalmente consequentes a promover este desiderato. Essas pessoas, vulgo talento, têm um diferencial para os resultados da organização enorme face à média, e as organizações e os CEOs deveriam, tendencialmente, não só preocupar-se permanentemente em identificá-las, como em tratá-las de forma distinta. Faço um esforço para me rodear das pessoas certas e identificar o talento na organização, e também fora dela. E espero que, em cascata, a organização também o faça.
Uma empresa que conheça os seus colaboradores sabe que cada um tem áreas de desenvolvimento potencial que podem ser aproveitados, mesmo fora das suas áreas de especialização. Ter as pessoas certas é claramente um dos maiores desafios de qualquer organização, e a Caixa não é excepção. Somos não só uma marca excelente, como o banco com a maior base de clientes. Ser capaz de servir estas pessoas, dando resposta aos seus problemas diários, e, ao mesmo tempo, ter capacidade de inovação, é fundamental. Um dos paradoxos que se apresenta à Banca hoje reside no facto de, nesta época em que se é valorizado na área financeira pela capacidade de resposta quase imediata e com o melhor serviço e conseguir, ao mesmo tempo, manter as relações de longo prazo. Isso só se consegue com as pessoas certas.

Mas para dar resposta a esse desafio, também precisam apostar na transformação digital. Como se percebe pelo exemplo que deu, o sistema financeiro atravessa uma grande disrupção, nomeadamente por causa da concorrência das fintech…

PM: Sim, a digitalização também é essencial para o sector da Banca, por vários motivos. Primeiro porque a banca vive o enquadramento de vários paradoxos. O que referi, depois o facto de vivermos num mundo onde há cada vez mais massa monetária em circulação, mas onde a dívida nunca foi tão grande e, simultaneamente, temos menos notas e moedas porque os pagamentos elevados em dinheiro estão ligados à economia paralela e à falta de segurança. Isto leva a uma alteração da Banca, em termos de estrutura, serviços e pessoas, porque as agências estão ligadas sobretudo a uma economia monetizada. Grande parte dos clientes já não quer ir às agências. Isso traz uma disrupção enorme ao sector porque exige toda uma outra estrutura de apoio aos clientes, que passa por uma maior digitalização. É absolutamente necessária em termos de inovação, de eficiência e de inclusão. Depois há o desafio da rentabilidade, porque as taxas de juro estão a níveis mínimos históricos e a pressão sobre o aumento dos custos é contínua – supervisão, compliance, tecnologia. Por outro lado, há a necessidade de a banca fazer as pazes com os portugueses, algo que ainda não aconteceu.

Leia a entrevista na integra na edição de Dezembro da Human Resources, nas bancas.