Entrevista Juan Olivera, Ericsson: «A confiança é chave no negócio. E são as pessoas que a criam»

Juan Olivera chegou à função de CEO – e a Portugal – há pouco mais de um ano. Tem claros os desafios, bem definidos os objectivos e uma certeza: as pessoas são a pedra basilar da estratégia da Ericsson. Marca presente no mercado global há quase dois séculos, distingue-se pela inovação e confiança. E ambas se devem às pessoas.

Por Ana Leonor Martins | Fotos Nuno Carrancho

Defendendo que o tema das pessoas é um tema de negócio, Juan Olivera partilha uma “inquietação” que tem enquanto CEO: a prevalência do teletrabalho. Não que seja contra – que, de todo, não é –, mas alerta para as consequências de longo prazo, se não encontrarmos um maior equilíbrio. A sua preocupação tem sobretudo a ver com a cultura organizacional, o ADN que distingue a Ericsson e que vive das relações criadas ao longo de décadas. Faz notar que o conceito de jornada cultural da Ericsson tem cinco pilares diferentes e, desses, quatro têm a ver com pessoas: tomar decisões corajosas, baseadas em factos; criar um ambiente de diálogo; maior colaboração e cooperação; mostrar empatia e humanidade (o quinto é executar de forma célere). É precisamente a empatia, humanismo, ética e integridade que acredita estarem entre o que os profissionais mais valorizam actualmente numa empresa, e «a Ericsson tem isso», garante. Já em relação ao que valoriza nas pessoas, salienta o que é «mais difícil de encontrar e desenvolver»: o desejo de aprender, de ir mais longe.

Estava na Ericsson Iberia desde 2011. Como encarou o desafio de vir liderar o negócio em Portugal?
Sim, estava em Espanha, como CFO [Chief Financial Officer]. Mas sempre estive muito próximo do negócio. Antes de entrar na Ericsson, trabalhava em consultoria e depois continuei a carreira na área Financeira, mas a parte do negócio sempre foi muito atractiva para mim. Surgiu esta oportunidade, e Portugal é um país “amigável”. É perto, é semelhante, a comida é boa, o clima também, as pessoas… E a dinâmica do negócio não é assim tão diferente. Por isso, pareceu-me uma excelente oportunidade e mudei-me com a família, há cerca de um ano.

Em termos de negócio, que realidade encontrou?
Pelo menos a escala será diferente… A escala é diferente, mas já conhecia a realidade portuguesa. E, do ponto de vista do negócio, Portugal também desfruta de uma posição de liderança. No entanto, por diferentes razões, a implementação do 5G está talvez três trimestres atrasada em relação a Espanha, porque o leilão foi adiado. Por outro lado, o investimento também é ligeiramente diferente. Mas basicamente, a realidade é a mesma, temos operadores históricos fortes, competição…

Quando o convite lhe foi feito, o que pediram que alcançasse?
Manter a posição de liderança que temos, é isso que temos de fazer. A Ericsson comemorou este ano sete décadas em Portugal, e estamos a trabalhar não só para 2024, mas com uma visão de longo prazo, de como nos podemos manter no País mais 70 anos. É esse o caminho e a ambição da Ericsson. A nossa maneira de fazer negócio é pensar a longo prazo.

O que assumiu como prioridades, nessa altura, e quais foram os principais desafios?
O grande desafio quando cheguei, com os investimentos no 5G a aumentar, era perceber como os rentabilizar. A tecnologia já está disponível em Portugal há uns anos, mas até agora não se tinha visto uma verdadeira transformação no negócio. Havia alguns casos de utilização, quer B2B [business to business], quer B2C [business to consumer], mas precisávamos de ver isso acontecer de forma mais generalizada. Depois do investimento que tem sido feito pelos operadores, precisamos de ver resultados, precisamos avançar. É nesse sentido que estamos a trabalhar, para rentabilizar o investimento.

Qual a importância que as pessoas assumem na estratégia do vosso negócio?
As pessoas são a pedra basilar da nossa estratégia, não só da Ericsson Portugal, mas do grupo. São elas que fazem toda a diferença, porque, no final, quem está na concepção das nossas soluções são as pessoas. Se estamos na vanguarda, é por causa das pessoas; se a Ericsson cria confiança, é às suas pessoas que o deve.

No nosso negócio, confiança é um pilar-chave. Tipicamente, o nosso negócio tem por base relações, e uma estratégia de longo-prazo. As nossas relações existem há anos, e isso acontece porque quem “dá a cara” transmite essa confiança.

Mais de metade do meu tempo é passado com temas de pessoas, a perceber como podemos melhorar a forma como estão a trabalhar, o seu bem-estar, mantê-las motivadas. Isso ocupa-me bastante, porque o negócio nós podemos “ler”, mas fazer o mesmo com as pessoas é mais difícil, exige tempo. Cada pessoa é diferente, é preciso ouvir, e ouvir activamente. Temos uma cultura de “speak up”, mas também é preciso “listen up”. Se as pessoas falarem, mas não estivermos a ouvir, não serve de nada. Mesmo que não possamos fazer ou dar resposta a tudo, ouvimos e damos feedback. Digo sempre à minha equipa que tem de estar muito próxima das pessoas, sempre.

Diria que os temas de pessoas são também temas de negócio?
Sim. Por exemplo, se as pessoas não estiverem motivadas, isso torna-se um tema de negócio. E por detrás de todo e qualquer negócio estão pessoas. Se não tivermos as pessoas motivadas, e com as competências certas, vamos ter problemas. Não há dúvidas em relação a isso.

Enquanto CEO, o que mais o “preocupa”, no que respeita às pessoas?
Uma preocupação que tenho, e não é exclusiva de Portugal, nem sequer só do nosso sector, tem a ver com o teletrabalho. Temos cerca de 95% dos colaboradores com acordo de teletrabalho, a maioria em regime híbrido, mas alguns em full remote. A minha maior preocupação tem a ver com a cultura organizacional. O ADN da Ericsson, a nossa cultura, é muito forte, e preocupa-me que se comece a perder isso. Corremos esse risco se as pessoas deixarem de vir ao escritório.

Leia a entrevista na íntegra na edição de Dezembro (n.º 156) da Human Resources, nas bancas.