Fidelidade: «Apostar no coaching é uma estratégia win-win»

Há já alguns anos que o Grupo Fidelidade aposta no Coaching como ferramenta de desenvolvimento das suas lideranças. Considera agora alargar esta prática a outros colaboradores.

O processo de Coaching foca-se em estabelecer metas e objectivos suportados por indicadores de sucesso. Mas vai mais longe. Foca-se no “para quê”, o que se traduz num movimento rumo aos objectivos. Em entrevista à Human Resources Portugal, Inês Reis, Business Coach do Grupo Fidelidade, considera que olhando para as rápidas transformações que aconteceram nos últimos anos, «percebemos que o lugar seguro de ontem, para as empresas e para as pessoas, pode não ser o lugar seguro do amanhã. A empresa que hoje é líder de mercado num determinado sector, poderá não o ser amanhã». E, por isso, todas as empresas precisam de continuar a transformar-se para garantir que respondem e, acima de tudo, antecipam, as necessidades dos clientes.

Quais as razões que levam a que o Coaching tenha hoje uma maior importância para as empresas e, especificamente, para a Fidelidade?
Sendo o Coaching uma ferramenta que se foca neste exercício de olhar para o futuro e de desenhar caminhos para lá chegar, tem-se tornado nos últimos tempos de grande importância para as empresas, da qual a Fidelidade não é excepção.

A Fidelidade sabe, por um lado, que precisa de continuar a ser líder de mercado e, por outro, que as pessoas são o seu maior activo. Assim, apostar no Coaching é uma estratégia win-win. Além disso, a Fidelidade considera que o Coaching não se esgota em sessões individuais ou de equipa, mas pode ser utilizado para transformar a organização.

Exemplo disso é o facto de a DPE – Direcção de Pessoas e Organização das empresas do Grupo Fidelidade ter repensado a sua organização e estrutura, e criado o papel dos Business Coaches (BCs). O objectivo foi fazer um step-up na função de HR Business Partner, e afirmar os BCs enquanto parceiros estratégicos do negócio, promovendo uma cultura de Coaching junto das direcções/empresas que acompanham. Isto traduz-se, entre outras coisas, em co-construir soluções focadas nas necessidades dos clientes; em optimizar os processos associados à jornada dos colaborares; em questionar, desafiar e aconselhar os líderes, capacitando-os para gerirem as suas pessoas em tudo o que isso implica (apoiar o seu desenvolvimento, ter conversas difíceis, desenhar planos de carreira, etc.).

As transformações recentes no mercado de trabalho reforçam, de alguma forma, a necessidade ou utilidade do Coaching?
Se por transformações recentes pensarmos no trabalho remoto/híbrido, na possível adopção da semana de quatro dias, na implementação de estruturas hierárquicas cada vez mais flat, ou até na flexibilidade na forma como gerimos o nosso horário de trabalho, sim, acreditamos que o Coaching poderá ser uma ferramenta muito útil. Vamos precisar de transformar as formas de trabalhar para que sejam cada vez mais flexíveis, com enfoque na experiência do colaborador. O Coaching pode ter, por um lado, um papel relevante junto de todos os colaboradores – espera-se cada vez mais que seja a própria pessoa a construir o seu plano de desenvolvimento, com o apoio da chefia; e, por outro, junto das lideranças, que vão ter de delegar ainda mais, de confiar, dar autonomia e actuar como coaches. No caso das lideranças, os desafios são ainda ampliados, pois irão precisar de continuar a liderar de forma inspiradora, seja em proximidade ou à distância, com todos os desafios que isso implica.

Quais as oportunidades de Coaching proporcionadas pela Fidelidade aos seus colaboradores?
A aposta no Coaching tem sido recorrente nos programas de liderança que o Grupo Fidelidade tem construído, com o apoio de parceiros externos. O Coaching não surgiu recentemente no Grupo Fidelidade, uma vez que já existem iniciativas deste tipo há alguns anos.

No entanto, desde 2019 começámos a apostar na construção de programas de liderança customizados, especialmente para os nossos Managers e Executives, e todos eles foram desenhados considerando componentes de Coaching individual e/ou de grupo.

De uma forma geral, o Grupo Fidelidade proporciona oportunidades de Coaching aos seus colaboradores através de duas vias: 1) destes programas estruturados de desenvolvimento de competências de liderança, para os quais os participantes são nomeados de acordo com o seu potencial/perspectiva de crescimento dentro da organização, sendo que nestes casos o processo de Coaching pode ser individual e/ou de grupo; e 2) temos uma pool de coaches externos à organização que accionamos quando surgem necessidades específicas de desenvolvimento dos nossos líderes.

É ainda importante referir que, apesar de nos últimos anos o Coaching ter sido uma ferramenta destinada principalmente aos nossos líderes de topo, decidimos que iríamos incluir o Coaching individual e de grupo na jornada de liderança que arrancou este ano e que se destina a coordenadores ou mesmo a colaboradores sem equipa directa, mas que queremos fazer evoluir dentro da organização.

Quais as áreas em que se considera que o Coaching pode produzir melhores resultados e porquê?
No nosso entender, e com base na experiência que temos tido, o Coaching é uma ferramenta crucial no desenvolvimento de competências de liderança. O Grupo Fidelidade tem levado a cabo um grande projecto de transformação das lideranças, que se consubstanciou, entre outras coisas, numa clara definição das competências esperadas dos líderes da Fidelidade e na jornada de liderança acima mencionada, onde o Coaching assume um papel crucial.

O Coaching é um processo de desenvolvimento pessoal, onde a base é o autoconhecimento. Ao permitir que os nossos líderes se conheçam, percebam a sua forma de liderar, de se relacionar e de perspectivar o negócio, o Coaching assume um papel crucial na promoção da mudança que se quer fazer acontecer. Considerando o Coaching como um processo que permite ao coachee partir de A e chegar a B, percebemos que é uma ferramenta que alavanca o desenvolvimento de qualquer pessoa. No entanto, os líderes têm um papel crucial no envolvimento, na fidelização e na entrega de resultados da sua equipa, pelo que se capacitarmos os líderes através do Coaching, estaremos também a potenciar as equipas que eles lideram. O facto de estarmos tão cientes deste papel dos líderes, e dos desafios inerentes ao mesmo, foi uma das razões que levou à construção do papel dos Business Coaches. Existem certamente outras áreas onde o Coaching assume um papel crucial (p.e. em projectos de gestão de mudança, ou de transformação organizacional). No entanto, sendo uma ferramenta de desenvolvimento pessoal, parece-nos que será sempre útil.

Quais os benefícios a médio e longo prazo?
Antes disso, e ainda a curto-prazo, o Coaching permite aos coachees um claro conhecimento dos seus pontos fortes e das áreas de melhoria. Permite ainda o estabelecimento de metas a cumprir, alicerçados em indicadores de sucesso. É importante, em contexto organizacional, que estas metas e estes indicadores sejam sempre estabelecidos com o apoio da chefia do colaborador, para garantir o alinhamento com os objectivos da organização.

A médio prazo, existe, claro, o benefício do atingimento dessas mesmas metas, com resultados positivos para o próprio, mas também para a empresa. A longo prazo, e tendo o processo de Coaching sido bem-sucedido, teremos certamente colaboradores com um maior autoconhecimento, capazes de se alavancarem nas suas forças e de colmatarem os seus pontos de melhoria. Acreditamos que, a longo prazo, o Coaching traz enormes benefícios, pois promove a comunicação empática, clara e assertiva; e o foco nos objectivos e nos resultados. No caso dos líderes, além de tudo isto, após um processo de Coaching, sairá certamente reforçada a capacidade de liderar como um coach, ou seja, de confiar, dar autonomia e empowerment às equipas, e de com elas definir metas e objectivos desafiantes, comunicando-os de forma clara. Líderes autoconscientes e equipas focadas em prol de um objectivo comum equivalem certamente ao alcançar dos objectivos de negócio pretendidos.

Qual o feedback dos colaboradores relativamente às acções de Coaching desenvolvidas?
O feedback é de que o Coaching acaba por ser mais eficaz na mudança comportamental do que programas de formação e de desenvolvimento pessoal em grupo. As pessoas valorizam a individualidade, o poder endereçar os seus problemas/temas específicos, o que nem sempre acontece em programas de formação standard, que certamente têm outras mais-valias. Por outro lado, as sessões de Coaching de grupo também têm sido referidas como uma mais-valia, pois permitem perceber que muitas vezes as nossas “dores” são também as dos outros, bem como partilhar estratégias, ferramentas e apoiarem-se uns nos outros. Contudo, é preciso perceber que um processo de Coaching só será bem-sucedido se existir uma verdadeira motivação por parte do coachee para mudar, e um contexto que receba e apoie essa mudança.

De que forma o Coaching contribui para o desenvolvimento de competências nos colaboradores?
Já o fomos referindo, mas, resumindo, o Coaching potencia o processo de autoconhecimento e é, muitas vezes, alavancado em outras ferramentas, como questionários de estilos de comportamento. Com base no conhecimento das áreas de melhoria e dos pontos fortes do coachee, e depois de se terem estabelecido objectivos claros, suportados por indicadores de sucesso, parte-se para o processo de desenvolvimento de competências. No Coaching, as metas podem ser as mais variadas e nem sempre o resultado esperado é o desenvolvimento de competências. Pode ser um resultado que se prenda, por exemplo, com o alcançar de objectivos de negócio. Mas sendo o Coaching um processo que se alicerça simultaneamente na empatia e no desafio, ao longo do processo muitas das crenças do coachee acabam por ser questionadas e desafiadas, levando-o a ver o seu comportamento, ou o contexto, através de outras lentes ou perspectivas. Isto leva, necessariamente, a um alargar de perspectivas, de hipóteses, e a uma flexibilidade perante o mundo e as pessoas.

E qual a influência na produtividade?
Dependendo dos objectivos estabelecidos inicialmente no processo de Coaching, a produtividade pode ser potenciada. Por várias razões, começando pelo facto de o Coaching potenciar a comunicação directa, clara e assertiva, o que se transmite em maior clareza, facilitando o alcançar dos objectivos. Por outro lado, o Coaching foca-se em resolver problemas, em encontrar soluções, o que conduz a resultados mais rápidos. Por último, mas sabendo que existem mais razões, o Coaching procura dar ferramentas aos coachees que lhes permitam accionar recursos internos e externos, o que se pode reflectir positivamente na produtividade.

De que forma a comunicação sai reforçada com recurso a uma estratégia de Coaching?
O processo de Coaching assenta em bases como a empatia, a escuta activa, a assertividade e a comunicação directa. O coach, muitas vezes, acaba por fazer de “espelho” do coachee, reflectindo as suas afirmações ou crenças, sem julgar ou criticar, apenas questionando ou desafiando. Assim, qualquer coachee que inicie um processo de Coaching vai ser convidado a colocar-se no lugar dos outros, a treinar a comunicação directa, clara e assertiva, bem como a escuta activa. Todos estes são pilares de uma comunicação eficaz e clara, que se pode aplicar no contexto organizacional, claro, mas também em todos os outros contextos, sejam eles o familiar, o social, ou qualquer outro.

Como medir o retorno do Coaching?
Existem várias formas de medir o retorno do Coaching, mas não nos podemos esquecer que qualquer mudança comportamental é muitas vezes sentida/ percepcionada de forma diferente pelo próprio ou pelos que o rodeiam.

Respondendo à pergunta, o facto de o processo de Coaching ser alicerçado na definição clara de metas e de indicadores de sucesso, permite medir o retorno através do cumprimento (ou não) dos objectivos estabelecidos. Dando alguns exemplos:

• Se esses objectivos se focarem, por exemplo, em melhorar os níveis de serviço ou de satisfação dos clientes (internos ou externos) servidos pelo coachee e pela sua equipa, pode ser feita uma medição desses níveis antes e após o processo de coaching (através de surveys, entrevistas, etc.);
• Se esses objectivos forem focados em aumentar o nível de envolvimento ou de entrega das equipas, podem também ser utilizados instrumentos para uma avaliação antes e após o processo de Coaching.

De que forma a Fidelidade pretende intensificar ou melhorar as suas acções de Coaching ao longo do próximo ano?
Queremos continuar a apostar no Coaching enquanto ferramenta de desenvolvimento dos nossos colaboradores no Grupo Fidelidade Portugal. Neste grupo inclui-se, por exemplo, a empresa participada da Fidelidade dedicada à assistência e reparação patrimonial, a CARES, que tem um programa de Coaching estruturado desde 2011. Queremos levar o Coaching para outras empresas participadas, o que vamos já fazer, por exemplo, com a empresa Via Directa (detentora da marca OK! Teleseguros).

Apostaremos não só no Coaching individual (1:1), mas também no Coaching integrado nos nossos programas de desenvolvimento de liderança ou em processos de Coaching de grupo. Por outro lado, com base no princípio core de que o processo de desenvolvimento e aprendizagem é da responsabilidade de cada um de nós, queremos também, face às novas tendências, explorar a possibilidade de utilização das plataformas de serviços de coaching.

Quais as grandes tendências de futuro na área de Coaching?
Existem algumas tendências que começam a surgir, e outras que já ganharam força. Por exemplo, começa a ganhar expressão a expansão do Coaching a diferentes níveis da organização, e não apenas ao top management ou a funções de liderança. Outra tendência é o Team Coaching, considerada uma ferramenta que potencia a coesão, a comunicação e o foco nos resultados junto de equipas que trabalham juntas. Uma das grandes tendências que já se verifica é a do Coaching em formato online, e para todo o mundo.

O surgimento de plataformas de serviços de Coaching veio acelerar esta tendência. Dentro da liderança, e não sendo uma tendência nova, verifica-se um maior investimento no desenvolvimento de comportamentos de leader coach nos líderes das organizações. Surge, ainda, a tendência de se apostar em desenvolver uma cultura de Coaching nas organizações, em que mais do que dar respostas, importa desafiar e colocar perguntas poderosas, que questionam o negócio e as formas de trabalhar. E, mais uma vez, acreditamos que as direcções de pessoas podem e devem apoiar neste processo de aculturação. O Grupo Fidelidade já o faz através dos business coaches, que questionam e desafiam os líderes nas suas decisões, na sua agilidade para navegar na incerteza e no desconhecido, apoiando na gestão da pressão, e em tantas outras dinâmicas inerentes à constante mudança.

Este artigo faz parte do Caderno especial “Coaching” publicado na edição de Novembro (n.º 143) da Human Resources.