Gerir Pessoas num mundo tecnológico
Por Ana Sabino, Docente do Mestrado de Psicologia Social e das Organizações, Investigadora APPsyCI – Applied Psychology Research Center Capabilities & Inclusion. Ispa – Instituto Universitário.
Por Alexandre Sousa, Alumnus Mestrado Psicologia Social e das Organizações do Ispa – Instituto Universitário, People & Organization Transversal Projects and Change Management Coordination for Iberia Region na EDP.
A 4ª revolução industrial, com a Inteligência Artificial, a Internet das coisas, o 5G, tem uma presença cada vez maior no mundo do trabalho, pelo que tem sido tema central em relatórios do World Economic Forum ou da International Labor Organization. Estes preveem um aumento significativo de tarefas, funções e empregos que se tornarão obsoletos e que deixarão de ser realizados por pessoas.
Então, qual é o papel das pessoas? Qual a sua contribuição? Com a “máquina” a ganhar espaço, dizem os otimistas que as pessoas se irão dedicar a desafios que requerem criatividade, pensamento crítico, colaboração, comunicação, entre outras – as chamadas competências humanas. De facto, a adoção em escala destas tecnologias nas organizações poderá potenciar uma mudança no desenho das funções e na forma como se gerem as pessoas, já que passarão a desempenhar funções mais estratégicas e de conhecimento, levantando a necessidades de desenvolver outro tipo de competências, diferentes estruturas organizacionais e novas formas de trabalhar. Neste contexto de alta imprevisibilidade e rapidez, o planeamento de gestão de pessoas não pode ser reativa, mas a proatividade requer proximidade.
De forma a garantir esta proximidade das pessoas ao negócio, as estruturas organizacionais tendem a tornar-se mais flat (achatadas) e mais lean (enxutas). Assim, o design organizacional tornar-se-á um fator facilitador do processo de tomada de decisão, permitindo mais liberdade e responsabilidade, requerendo menos níveis hierárquicos e abrindo espaço para as novas formas de trabalhar, mais colaborativas, digitais e ágeis, e mais adaptáveis às constantes mudanças.
A gestão das pessoas tende a tornar-se skill-based ou baseada em competências, e menos baseada em perfis funcionais rígidos. A necessidade de alocação de pessoas a uma função será mais temporária e flexível, e menos contínua e fixa no tempo. Além disso, as constantes mudanças no mercado e a adaptação leva a que as pessoas tenham percursos menos lineares e adquiram competências variadas. O famoso Job Description poderá passar a Project Skills e o mapeamento de perfis (de engenharia, finanças, IT, etc.), poderá dar lugar ao mapeamento de competências.
Neste contexto de emergência digital e dos desafios que daí emergem, o bem-estar deve ser um pilar central na estratégia de gestão de pessoas. A combinação de fatores como a dificuldade em medir produtividade, calendários de entrega mal dimensionados, acumulo de tarefas, entre outros fatores, que tanto tem aumentado os níveis de stress e, consequentemente provocado um aumento do fenómeno de burnout, pode ser prevenido com a criação de uma cultura baseada no bem-estar, na confiança e no suporte, essencial para garantir segurança psicológica nas organizações, nas equipas e nas pessoas. Para tal, uma correta gestão na forma como se lida com o erro pode potenciar a emergência de locais de trabalho mais positivos. Ver o erro como uma oportunidade, criar condições para tentar errar e pedir ajuda sem medo de ser inferiorizado, através de uma cultura de gestão positiva do erro, sustentada por lideranças preparadas para tal, pode diminuir o stress das pessoas e aumentar as suas capacidades para liderem com os desafios do mundo atual.
Estas dicas poderão ajudar as organizações serem mais competitivas neste contexto atual marcado pela rápida introdução das tecnologias nos processos de trabalho. Estas serão uma mais-valia se introduzidas em paralelo com outras alterações orientadas para o desenvolvimento e bem-estar das pessoas.