Há quatro dimensões essenciais para gerir equipas virtuais de modo altamente eficaz

Da noite para o dia, muitos tiveram de mudar para um contexto de gestão virtual de equipas. Com base nos ensinamentos de líderes mais experientes, a Odgers Berndtson partilha algumas lições que ajudam a gerir equipas de modo a serem altamente eficazes.

Segundo a Odgers Berndtson, enquanto líderes, há quatro dimensões que podem ajudar as suas equipas a operar de forma eficaz:

• Comunicação
• Confiança
• Manter a produtividade
• Crescimento

O que pode fazer de forma a acelerar a capacidade da sua equipa em operar de acordo com as novas normas?

1. Comunicação

A maioria dos estudos indica que raramente os líderes comunicam em excesso. No entanto, existe um menor foco no conteúdo e na forma como estes comunicam com diversos grupos – e, também, quando operam virtualmente. Assim, os insights que precisa ter em consideração enquanto líder incluem: considerando as personalidades da minha equipa, quem necessita de comunicar mais frequentemente e porquê? Quanta desta comunicação deverá ser realizada coletivamente e o que necessita de ser comunicado individualmente?

Caso ainda não o tenha feito, invista algum tempo na compreensão das preferências dos membros da sua equipa, recorrendo a algumas perguntas simples:

• Pergunte ao indivíduo – no fim de um dia agitado e atarefado, que consome bastante energia, o que é que este prefere fazer? – investir tempo em estar sozinho, refletir, ouvir música ou afins? Ou prefere estar com amigos e família, de forma a recarregar energias? Se a pessoa se identifica mais com a última opção, questione se, caso tivesse possibilidade de escolha, preferiria trabalhar sozinho ou com outros? Caso a resposta caia sobre estas últimas categorias, está perante um membro da sua equipa que necessita de uma interação regular com outros colegas.
• Explore quanto apoio a pessoa necessita e que suportes já possui, dadas as suas circunstâncias pessoais e sociais.

Se ouvir os membros individuais da equipa – o que dizem através da sua linguagem e daquilo que destacam, em que é que se deverá focar, considerando as suas necessidades, expectativas e perspetivas?

Quais são as mensagens chave que necessita transmitir – que metáfora será captada pela maioria? Que metáfora de suporte ou outras histórias que facilitem a compreensão poderá ter de utilizar?

Crie uma cultura de:

• Comunicação constante e transparente – apesar de não ser geralmente recomendado, agora é a altura indicada para copiar mais pessoas nos emails, de forma a mantê-las atualizadas e a garantir que todos têm conhecimento relativamente ao que os outros estão a fazer.
• Reconhecimentos frequentes – reconheça e elogie o colaborador nos seus emails, e copie outros de forma a garantir que os membros da equipa e os colaboradores mais seniores conheçam os sucessos alcançados. Nesta altura, encorajar e festejar as conquistas torna-se ainda mais crítico.
• Elevado uso tecnológico – emails e chamadas de equipa, não apenas com a sua equipa, mas também com outros departamentos, indivíduos ou grupos da organização. Privilegie as vídeo chamadas de modo a poder acompanhar as reações e não perder toda a linguagem não verbal.

Estabeleça regras para as reuniões virtuais e colectivas:

• 5 minutos para conversa social entre os elementos da equipa
• Identifique um facilitador – que será o “condutor” – bem como um anotador; considere a rotação entre os mesmos.
• Clarifique a agenda – atenção aos tópicos que carecem de preparação prévia. Um dos maiores bloqueios à eficiência das equipas é a falta de preparação: A sessão deverá servir para discutir temas / brainstorming ou decidir, mas não para ocupar o tempo a “preparar os temas. Considere ainda algum espaço para serem levantados temas que não estejam previamente estabelecidos – o trabalho à distância vai originar diferentes experiências e aprendizagens que podem igualmente ser partilhados se relevante.
• Primeira parte – Verifique com todos, considerando as suas responsabilidades, o que está a correr bem e o que é mais desafiante e onde necessitam de algum apoio.
• Segunda parte – debate dos temas ligados ao negócio, ativando o papel do:
  • Facilitador, que explica o que é esperado pela equipa, descreve o contexto, abordagem e resultados/conclusões do item da agenda e ainda facilita o debate e sintetiza as opiniões; Chega a um consenso sobre os resultados e dá seguimento às ações, responsabilidades e prazos
  • Anotador: elabora a ata dos compromissos feitos durante a reunião
• Terceira parte – Dê espaço ao debate de temas que não tenham sido previamente estabelecidos e planeie a agenda da próxima reunião
• Quarta parte – elogie a equipa, mantendo-os a olhar para o futuro e indique quando será a próxima reunião conjunta.

Estabeleça um ritmo de reuniões que responda às necessidades imediatas – e depois torne-as mais flexíveis consoante as mudanças do contexto – realize mais reuniões no início e, aos poucos, mova-as para uma perspetiva de “ir mantendo o contacto”, à medida que a equipa virtual amadurece.

2. Confiança

Uma missão partilhada, um espírito colaborativo e atividades de team building podem ajudar a incutir confiança na equipa – o que se torna ainda mais essencial quando as regras são novas ou estão a mudar – e necessita ser reforçada regularmente em casos de equipas virtuais.

• Todas as reuniões deverão recordar os objetivos que a equipa está a tentar atingir a curto e longo prazo – e celebrar os progressos.
• Compreender e respeitar as agendas, padrões de trabalho e os pontos de pressão uns dos outros, nomeadamente ao nível de exigências familiares e domésticas (que devem ser separadas, tanto quanto possível, dos momentos de colaboração).
• Estimular oportunidades para, entre reuniões, os membros da equipa trabalharem em conjunto, seja para atingirem um objetivo ou entregarem uma tarefa – diferentes parelhas podem potenciar diferentes oportunidades de inovação – e incentive-os a manterem-se conectados através de vídeo conferências enquanto trabalham em algo, para evitar o distanciamento virtual.
• Crie reuniões virtuais que sejam apenas sociais e/ou envolvem um jogo ou uma atividade de grupo como, por ex., assistir a uma Ted Talk, partilhar um vídeo inspiracional, ou mesmo uma atividade mais relaxada e divertida (por exemplo marcar um almoço ou bebida virtual, para se conhecerem melhor e partilhar histórias).

3. Manter a produtividade

A vantagem do trabalho virtual para os membros de uma equipa é a flexibilidade, ou seja, decidirem quando trabalham, desde que se mantenham os prazos de entrega acordados. Alguns ajustam-se a este contexto facilmente, enquanto outros necessitam de uma ajuda extra para conseguirem fazer uso do seu tempo de forma eficaz – e para outros, poderá até aumentar o risco de burnout pela dificuldade de criar fronteiras entre o tempo pessoal e o de trabalho.

• Estabeleça responsabilidades: foque-se na definição e monitorização de resultados de acordo com os prazos estabelecidos para a sua entrega, em vez de se focar nos inputs e em cronometrar o tempo de trabalho.
• Invista tempo em conversas 1 para 1: esteja presente junto dos high performers, mas também daqueles que necessitam de apoio para melhorar a sua produtividade, ouvindo os seus estados de humor, monitorizando a frequência das suas comunicações e fazendo pequenos “temperature-check” da qualidade dos seus
• Incentive os subgrupos a realizarem reuniões diárias ou semanais – sobre projetos ou atividades, dependendo da criticidade dos mesmos, de forma a capacitar a equipa a autorregular as contribuições uns dos outros.

4. Crescimento

É essencial que os membros da equipa continuem a desenvolver-se. Os objetivos poderão ter de ser redefinidos, de forma a que tenham em conta o trabalho virtual e o feedback regular sobre “como” está o seu desempenho e também o “que” estão a entregar (qualidade dos outputs).

Estudos indicam que a melhor forma de aprender é on-the-job, pelo que é crítico que os líderes aprendam a fornecer feedback de elevada qualidade. O que poderá parecer mais difícil será a alocação de tarefas mais abrangentes ou a alteração de funções com o objetivo de desenvolver o colaborador, não querendo, simultaneamente, prejudicar o atual desempenho da equipa. No entanto, na realidade, este é um desafio semelhante em equipas presenciais , e deverá ser abordado com a perspetiva de que a aprendizagem e a formação em projetos que implicam que a pessoa saia da sua zona de conforto podem exigir um maior e mais estruturado investimento de tempo.

Será altamente útil identificar formações ou soluções que desenvolvam as capacidades e o mindset dos membros da equipa para além do seu trabalho diário, e que possa ser dada online. Existem várias oportunidades, seja através da intranet da organização, do LinkedIn e outras redes sociais, ou através de parcerias com estabelecimentos de ensino que oferecem soluções online que potenciam a aprendizagem experiencial e o desenvolvimento de novas capacidades. A aprendizagem através da experiência é a melhor opção, e provavelmente a menos desenvolvida – pelo que poderá significar que terá de recorrer a oportunidades de shadowing ou de mentoria onde os membros da equipa se juntam a outros, com objetivos de aprendizagens cruzadas, suportadas por um feedback construtivo.

Conclusão

Começar consome tempo e energia, mas as recompensas a nível da eficácia e união entre a equipa serão substanciais, particularmente em tempos difíceis e desafiantes. Mais do que nunca, neste contexto, precisamos contar uns com os outros para nos juntarmos ao desafio de criar o “dia depois” da crise.