Gestão de talento: O que é e como se concretiza?

Uma boa Gestão de Talentos é muito importante para o cumprimento dos objectivos estratégicos de uma organização.

Por Pedro Rocha e Silva, CEO na Neves de Almeida HR Consulting

A expressão Gestão de Talento é dita, ouvida, escrita e lida tantas vezes sem fim, nomeadamente no universo mais ligado às áreas de Gestão de Pessoas. Sendo uma expressão comum, será que o entendimento do que representa é assim tão comum?

Apesar de ser um tema emergente e presente em muitos debates mundiais que abordam a temática da Gestão de Pessoas, observa-se ainda muita confusão nas definições existentes sobre os termos “talento” e “gestão de talentos”, e nomeadamente na sua materialização em práticas e processos. Desde logo, talentos são todos ou só alguns.

Analisei um conjunto de empresas a operar em Portugal e que integram na sua estrutura orgânica uma área de Gestão de Talento, e o âmbito de intervenção difere bastante. Nuns casos (tipicamente em organizações de menor dimensão), assume uma responsabilidade praticamente equiparada à de uma direcção de Recursos Humanos típica, representando fundamentalmente uma questão de terminologia e de posicionamento. E que, na maioria dos casos, é sinónimo de uma abordagem mais moderna e contemporânea à Gestão de Pessoas.

Noutros casos, assume um âmbito de intervenção muito focado nas áreas de desenvolvimento (avaliação, formação, sucessão), mas sem segmentação da população abrangida. Noutros ainda, assume características de gestão de um universo particular, seja ele a geração Y, os designados quadros estratégicos ou críticos, os high-flyers, high-potentials ou JEP (jovens de elevado potencial).

Existe, no entanto, unanimidade num ponto: uma boa Gestão de Talentos é muito importante para o cumprimento dos objectivos estratégicos de uma organização.

Vários estudos publicados nos últimos anos colocam recorrentemente a Gestão de Talentos como uma das prioridades essenciais no que diz respeito à Gestão de Pessoas. A denominada “guerra pelos talentos” é algo que ouvimos constantemente, e que nem a actual pandemia irá fazer sair de cena.

A multiplicidade de conceitos e fundamentalmente da forma como são operacionalizados, marca a ausência de clareza e evidencia a necessidade de uma visão mais focalizada e pragmática. Para tal, é crítico percebermos o que é Gestão de Talentos e qual a sua importância. Comecemos primeiro pelo conceito de Talento.

Talento é uma inclinação natural, uma habilidade, uma competência para fazer algo bem. Gerir o “talento” inerente a cada pessoa, que todos têm naturalmente, faz todo o sentido, mas diria que é uma gestão mais micro, da responsabilidade da sua chefia directa e que está intimamente ligada ao processo de avaliação de desempenho, e suas consequências, nomeadamente ao nível da formação, aplicável a todos os colaboradores por igual. Não é estratégica, uma vez que não oferece qualquer orientação para o direccionamento e a alocação de recursos.

No mundo corporativo, o conceito de talento (associado à Gestão de Talentos) foi tendo algumas evoluções, mas que tiveram sempre como base algo de- terminante: a diferenciação. E aí, o conceito de talento tornou-se mais maleável, pois passou a incorporar dimensões adicionais como resultados, experiências, potencial ou ambições.

A diferenciação procura naturalmente chegar aos “melhores” e tem como razão de ser o facto de as organizações serem incapazes de assegurar uma gestão ideal de todos os seus colaboradores, seja por limitações financeiras, de recursos ou de tempo. Daí, em organizações mais pequenas, se confundir mais vezes o conceito Gestão de Talentos com o de Gestão de Pessoas, pois não se torna tão crítica a diferenciação.

Quais os benefícios de uma efectiva Gestão de Talentos?

• Motivação e reconhecimento de quem evidenciou atributos para fazer parte do programa;
• Motivação para a melhoria/superação por parte de quem não faz parte do programa e tem essa ambição;
• Focalização dos recursos disponíveis (após estarem garantidos níveis de investimento mínimos para toda a organização) naqueles que poderão, em princípio, gerar maior retorno;
• Acompanhamento e desenvolvimento mais personalizados e customizados;
• Aceleração dos processos de evolução na carreira;
• Preparação e suporte a planos de sucessão;
• Promoção da retenção;
• Melhoria de resultados organizacionais.

Como deve ser seleccionada a pool de talento?
Na Neves de Almeida HR Consulting, desenvolvemos um modelo que engloba quatro dimensões que, no seu conjunto, ajudam a compreender o “valor” da pessoa para a organização, logo a sua elegibilidade para puder ser considerado um “Talento”:

Potencial: Significa uma forte valorização de um conjunto de atributos e competências que façam prever o sucesso futuro no exercício de funções de maior responsabilidade. Normalmente estas competências estão alinhadas com o ADN da empresa. A avaliação de potencial deve, sempre que possível, ser realizada, ou pelo menos complementada, com uma análise externa.

Performance: Potencial sem concretização de pouco valerá, tem de se revelar em capacidade de entrega. Importa aferir quais os principais indicadores de performance do colaborador, sejam eles qualitativos ou quantitativos. Esta informação deriva geralmente dos resultados dos processos internos de avaliação de desempenho.

Background: Perante colaboradores com elevado potencial e que revelam uma performance acima da média, podemos ainda diferenciá-los pelo seu background profissional e académico. Sempre trabalhou na mesma área? Teve exposição a contextos de liderança? Experiência internacional? Vários sectores de actividade? Tem formação avançada? Especializações? Esta informação consegue obter-se geralmente através da análise do CV da pessoa.

Disponibilidade e ambições: Podemos estar perante colaboradores com elevado potencial, excelente performance, um background altamente robusto, mas que pura e simplesmente não revelam a disponibilidade, seja do ponto de vista de amplitude funcional ou geográfica, seja falta de ambição em poder assumir responsabilidades mais elevadas e evoluir na carreira. Esta dimensão é muitíssimo importante e não poucas vezes é por aqui que se falha.

Não revelar essa disponibilidade ou ambição pode ser aceitável pela organização, apenas deverá ser tido em conta se valerá a pena investir mais no desenvolvimento dessa pessoa. Esta informação consegue-se normalmente por solicitação directa ao colaborador, fazendo frequentemente parte do processo de avaliação de desempenho, nomeadamente da reunião de feedback ou do processo de auto-avaliação.

Que acções devem constar de um programa de Gestão de Talento?
Depois de criada a pool de talento e tendo em conta os benefícios esperados, importa abordar agora o que pode/deve ser feito. Sendo uma população de alguma forma diferenciada, o tratamento também será diferenciado. Isto não quer dizer que relativamente a todos os outros não se faça nada.

Considerando que ninguém entra directamente para a pool de talento, antes de se poderem avaliar consistentemente as quatro dimensões (mínimo de seis meses), iremos considerar toda a componente de recrutamento e onboarding como fora do programa de Gestão de Talento. Assim, as principais acções que dele devem constar são:

• Acesso a acções de desenvolvimento/ formação diferenciadas e preferencialmente customizadas;
• Acesso de forma privilegiada a planos de sucessão;
• Exposição crescente a projectos transversais na organização;
• Promoção de mobilidade funcional e mobilidade geográfica;
• Criação de momentos para uma exposição crescente à gestão de topo.

Muito se discute se esta população deverá igualmente ter acesso a condições de remuneração diferenciadas. Na minha opinião, não. A remuneração deverá ser determinada fundamentalmente pela responsabilidade (função que se exerce) na sua componente fixa, e pela performance na componente variável. As mesmas regras deverão aplicar-se a toda a estrutura, estejam ou não na pool de talento.

Dito tudo isto, os programas de Gestão de Talento, bem implementados e fundamentalmente bem comunicados, poderão ter um impacto brutal nos resultados das organizações. O ideal é que os programas deixem de o ser, para se tornar uma cultura e uma forma de estar da organização.