Há uma nova tendências a preocupar os líderes. Chama-se “boreout”, tem três características (e consequências graves)

O stress e o esgotamento dos trabalhadores estão em níveis recorde. Segundo a Gallup, um em cada quatro profissionais norte-americanos sofre de burnout no local de trabalho, revela a Fast Company. Mas e se o esgotamento não for o principal problema com que os líderes se devem preocupar? E se o tédio for uma ameaça ainda maior à produtividade e ao bem-estar dos trabalhadores?

O boreout ocorre quando um profissional sente um tédio constante e falta de propósito no trabalho. Está intimamente relacionado com aquilo a que o psicólogo Adam Grant chama “languishing”, uma sensação de estagnação e vazio que não desaparece e é essencialmente um sentimento de desinteresse, que pode ocorrer quando há falta de actividade estimulante, tarefas repetitivas ou uma incompatibilidade entre o que antecipamos e o que estamos a vivenciar.

A expressão surgiu em 2007 no livro “Diagnose Boreout”, de Peter Werder e Philippe Rothlin. De acordo com a investigação de Rothlin e Werder, é composto por três componentes: tédio, falta de desafios e falta de interesse profissional.

“Boreout” pode causar stress, depressão, insónia e maior turnover. É um mal-estar psicológico que se tornou muito comum numa era de reuniões intermináveis, e-mails inúteis e disparates burocráticos. Pior ainda, o “boreout” expõe as organizações a culturas de desresponsabilização, acusações e complacência. Se for ignorado, o “boreout” pode sabotar o desempenho e o bem-estar de uma equipa.

Como podem os líderes lidar com o boreout

A epidemia de “boreout” é um sinal de alerta que apela aos líderes a preocuparem-se com o propósito de trabalho dos seus colaboradores. Não é possível aproveitar novas oportunidades, resolver proactivamente pontos problemáticos ou identificar pontos de melhoria no seio de uma cultura de “boreout”.

O paradigma actual dos líderes como “guardiões” do status quo deve evoluir para desafiadores do status quo. Algumas culturas recompensam mais o trabalho burocrático e os KPI baseados em compliance do que o trabalho inteligente e os KBI (indicadores-chave de comportamento) baseados na coragem. Esta abordagem de liderança é contraproducente, especialmente no actual cenário disruptivo. Porque a melhor forma de superar as forças da disrupção é construir organizações onde as pessoas possam abraçar a mudança (como os avanços na IA e a revolução das competências) como uma oportunidade para novas aprendizagens, crescimento e trabalho significativo.

Precisa-se rapidamente de um novo modelo de liderança adequado à era da IA, onde as pessoas possam prosperar em culturas baseadas em valores e confiança, e um trabalho que combine crescimento, significado e competências ao longo da vida.

O primeiro passo é abordar o principal motivo do “boreout”: a burocracia.

Um dos grandes paradoxos da liderança é o facto de a tecnologia mudar rapidamente, mas os humanos não. Como resultado, muitos líderes sofrem de um gap de bom senso, com a burocracia a ultrapassar a capacidade de o cérebro humano dar sentido a tudo, exacerbando o tédio.

Muitas empresas tornaram-se lentas, isoladas e desactualizadas. Num inquérito realizado pelos investigadores Gary Hamel e Michele Zanini, quase dois terços dos inquiridos afirmaram que as suas organizações se tornaram mais burocráticas nos últimos anos. É fulcral eliminar o trabalho burocrático improdutivo e redireccionar essas energias para funções de criação de valor.

Um exemplo de burocracia é o número de reuniões. Em 2016, os investigadores Rob Cross, Reb Rebele e Adam Grant descobriram que o tempo que os trabalhadores passam em reuniões aumentou 50% desde década de 1990. O lado positivo é que reduzir o número de reuniões é uma forma simples de reduzir o “boreaout” e tornar as equipas mais produtivas.

Dizer não ao “boreout”

Talvez o risco mais significativo, a longo prazo, para o desempenho, bem-estar e crescimento resiliente seja o “boreout”. E veio para ficar. Com profissões inteiras em risco de automação e transformação devido ao rápido avanço da IA, colocar a curiosidade humana em prática é o único caminho a seguir.

É fundamental definir e demonstrar novas formas de trabalhar que inspirem as pessoas a escolher a curiosidade (adoptar ideias que desafiem o status quo) em vez da conformidade (rejeitar ideias que desafiem o status quo). E os líderes precisam de criar ambientes de confiança, essenciais para evitar esta ameaça ao bem-estar e sanidade mental.