Liderança não é uma competência inata, tem que ser trabalhada. Saiba como

Segundo o “Observatório de Liderança” do Grupo CEGOS, representado em Portugal pela CEGOC, a liderança não é algo inato, é uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida ao longo do tempo e promove-se através da formação e da agilidade.

O desenvolvimento do talento através da formação dos colaboradores considerados chave (43% a nível internacional e 18% em Portugal) e a adopção de sistemas e processos que promovam uma abordagem mais ágil (40% a nível internacional e 20% em Portugal) são as acções mais implementadas nas organizações para promover as práticas de liderança, revelam os resultados do estudo.

Quando questionados sobre o tipo de formação privilegiada para desenvolver as competências de liderança de uma forma transversal na sua organização, os inquiridos referiram as soft skills como as competências que merecem maior aposta (48% a nível internacional e 33% em Portugal)

O estudo revela também a importância de complementar a aquisição de um quadro de competências iminentemente técnicas inerentes ao saber fazer mais hard da liderança, com a aquisição e desenvolvimento de soft skills emocionais, comportamentais, sociais e humanas.

Quase todas as competências identificadas pelo Grupo CEGOS (Inovação, Humanização, Agilidade, Adaptabilidade, Autenticidade e Humildade) são verificadas nas organizações por cerca de metade dos inquiridos (entre 45% e 56%), com excepção da Neuroliderança (31%) – o que permite aferir que existem algumas fragilidades por parte da figura do líder em conhecer e compreender os mecanismos neurológicos que estão na base da aprendizagem, da motivação e do foco, de modo a ser capaz de valorizar o que cada colaborador tem de único, promover o crescimento e construir um ambiente de confiança e cooperação nas equipas e em toda a organização.

Já a organização do trabalho de forma menos hierárquica é o aspecto considerado menos importante para desenvolver práticas de liderança transversais (9% em Portugal e 22% a nível internacional).

No entanto, verifica-se que os dois principais obstáculos identificados para o desenvolvimento das melhores práticas de liderança nas organizações mencionados foram a resistência à mudança (50% a nível internacional e 32% em Portugal) e a visão hierárquica da organização (41% a nível internacional e 27% em Portugal).

O “novo normal” somado às profundas transformações trazidas pela Quarta Revolução Industrial ao mercado de trabalho ajudaram a aumentar a desconfiança relativamente aos que “gerem” e “lideram” e à forma como diariamente reagem a cenários de mudança, assimilam informação, motivam, integram e estimulam as pessoas a agir individual e coletivamente.

Neste estudo, a desconfiança reflete-se na baixa percentagem (a rondar os 30% nas realidades internacional e portuguesa) de inquiridos que acreditam que os gestores da sua organização são capazes de desenvolver as competências de liderança dos seus colaboradores. Estes resultados levantam sérias questões sobre se será efetivamente o gestor a figura mais indicada para impulsionar a liderança interna da sua própria equipa ou quais são as ferramentas e alternativas que poderão apoiar os gestores e ajudá-los a posicionarem-se nesta matéria.

O estudo envolveu 636 inquiridos (líderes, managing Directors/CEOs, especialistas, responsáveis de equipas e colaboradores com funções de relevo nas áreas de RH, L&D, Inovação e Formação, entre outras) e abarcou cinco países: Itália, Espanha, Suíça, Reino Unido e Portugal.