Liderança: Portugal precisa de CEO tranformacionais
No actual contexto económico, social, político e tecnológico, um CEO que não promova a transformação cultural e estrutural da organização que dirige é um CEO a prazo. E para uma remodelação organizacional bem-sucedida, há algumas boas práticas que têm de ser preservadas.
Por Filipe Ferreira, co-fundador & partner da Sfori
A transformação, seja ela cultural e/ou estrutural, é um aspecto crucial da sustentabilidade de uma organização no longo prazo, especialmente quando se lida com uma envolvente competitiva altamente imprevisível e em constante mudança, como a que temos actualmente.
Sabemos que 45% dos CEO acreditam que, mantendo o actual modelo de negócio, as empresas que gerem terão no máximo, um “período de vida útil” de 10 anos ou menos, segundo o 27.º Annual Global CEO Survey, da PwC, publicado este ano. Este dado compara com o do ano passado, o qual se cifrava em 39%, ou seja, a ideia de que o actual modelo de negócio se extinguirá a breve trecho aumentou 6%.
Por outro lado, o Fórum Económico Mundial, no seu relatório Future of Jobs, de Maio de 2023, demonstra uma situação de inversão na criação líquida de postos de trabalho. Entre 2023 e 2027, espera-se a eliminação de 83 milhões de postos de trabalho e a criação de apenas 69 milhões, deixando-nos com um saldo negativo de 14 milhões de empregos a menos, em todo o mundo, algo que não se constatava há muito tempo.
Em termos dos principais riscos elencados no WEF Global Risks Report 2024, podemos ver questões como os fenómenos meteorológicos extremos, os impactos da inteligência artificial, a polarização social e política, o aumento do custo de vida, a disrupção das cadeias de abastecimento, a desinformação ou a crise energética, só para nomear aqueles a que se atribui um grau de impacto elevado. De resto, se olharmos para o WEF Global Risks Perception Survey 2022-2023, os dados já eram considerados de relevo, e até alarmantes, apontando também a erosão da coesão social ou o risco de colapso de alguns estados como ameaças a ter em conta.
Se juntarmos a este enquadramento a realidade nacional, podemos encontrar questões como:
Pirâmide etária endemicamente desequilibrada e sem a mínima perspectiva da possibilidade de inversão de tendência, tanto em Portugal como na Europa, colocando pressão no sistema produtivo, mas também no sistema de assistência disponibilizado pela sociedade em geral (público, privado, social);
Elevado fluxo de migrantes, os quais, sendo necessários para colmatar a necessidade de mão-de-obra, a sociedade portuguesa ainda não conseguiu acolher e “rentabilizar” da forma mais positiva e sustentável possível (segundo relatório do Banco Europeu de Investimento, 87% das empresas nacionais consideram a força de trabalho qualificada escassa);
A saúde mental está longe de estar na sua melhor forma (o consumo de psicofármacos cresceu 45% entre 2017 e 2022, mais do que em qualquer outro país da União Europeia (UE), segundo relatório da OCDE – State of Health in the EU*) e o “rust out”, ou “enferrujamento” profissional (tradução livre), causado pela falta de oportunidades e de progressão, está a aumentar, e é só mais um dos claros sintomas ou sinal de alarme de que a nossa força de trabalho, para além de escassa, está debilitada;
Situação política cuja estabilidade é, no mínimo, questionável (sem querer fazer qualquer conotação política), afastando o interesse e o ímpeto de investidores estrangeiros. Paralelamente, esta mesma instabilidade origina também, nas instituições públicas, disfuncionalidades de funcionamento que obstaculiza o bom funcionamento do País;
Digitalização e adopção de tecnologias transformadoras e disruptivas como a inteligência artificial (IA), que exigirão processos de reskilling e upskilling massivos (à data, só 25% das empresas formaram até 6% das suas pessoas em matérias de IA) e que vão demonstrando a capacidade para modificar a estrutura produtiva de muitos sectores e actividades;
Desafios decorrentes da adopção de práticas mais sustentáveis e que, através da componente regulatória e da obrigatoriedade de report, começam a ter um peso substancialmente superior nas tomadas de decisão. A esta pressão adicciona- se, e bem, uma acção cada vez mais robusta de organismos como o BCSD, GCN, Grace, entre muitos outros, e referenciais de adopção comum como os ODS (Objectivos de Desenvolvimento Sustentável) e toda a regulação transnacional que pouco a pouco se impõe no nosso dia-a-dia;
Do ponto de vista macroeconómico, a estagnação económica da Alemanha e de outros países da zona euro é preocupante, bem como a turbulência geopolítica, com três guerras simultâneas, que podem voltar a criar uma pressão inflacionista significativa;
De uma forma mais positiva, temos também a inspiração e clarificação de que, apesar de pequeno, temos um país capaz do melhor a nível mundial (Talkdesk, OutSystems, Feedzai, Remote, SWORD Health, Tekever, só para citar alguns), o que continua a inspirar muitas empresas, ONG (Organizações Não Governamentais) e empreendedores;
Leia o artigo na íntegra na edição de Junho (nº. 162) da Human Resources, nas bancas.
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