Liderar com mundo: A ambição que transforma

Lembro-me de a minha professora primária, uma das minhas figuras tutelares, citar com convicção inatacável Antoine de Saint-Exupéry: «Se quiseres construir um navio, não comeces por dizer aos operários para juntar madeira ou preparar as ferramentas; detém-te a acordar neles o desejo do mar distante e sem fim. Quando estiver viva esta sede, meter-se-ão ao trabalho para construir o navio.»

Por Paula Perfeito, presidente da PWN Lisbon

Na verdade, à distância do tempo, não sei se a professora primária citou efectivamente o escritor francês e me fez desejar ser assim, ou se fui eu que, já adulta e desejando isto, encontrei entre livros a citação que melhor traduzia o que a professora primária conseguiu fazer comigo. Mas vejamos como uma lição e uma referência escolares desta natureza podem ser «uma espécie de razão onde a vida, a inteira vida, se pode decidir», para citar, agora, José Tolentino Mendonça.

Num mundo frequentemente movido por métricas de sucesso individual, a palavra ambição pode, por vezes, carregar uma conotação egoísta. Quando canalizada através de uma liderança eficaz, a ambição individual torna-se a matéria-prima essencial para forjar um legado de impacto social positivo e duradouro. É neste ponto de convergência que surge a liderança transformacional como um activo absolutamente crítico para esse desígnio de vida que nos enche o peito poder apregoar: mudar o mundo para melhor.

Ora, a liderança transformacional transcende, como sabemos, a simples gestão de tarefas e a indexação das equipas a resultados esperados. Em vez de se focar em recompensas e punições (a base de “lideranças” transacionais), o líder transformacional inspira e capacita os outros a excederem os seus próprios interesses em prol de um objectivo maior, colectivo, global. Mas como é que este processo se conecta com a ambição de cada indivíduo?

A ambição como figura tutelar de um rumo colectivo
A ambição, na sua essência, é o desejo de crescer, de alcançar, de ir mais além. É uma força motriz poderosa. Um líder medíocre vê a ambição dos outros como uma ameaça ou, na melhor das hipóteses, como uma ferramenta para atingir metas de curto prazo. Atrevo-me a dizer que o líder transformacional, pelo contrário, vê-a como um potencial a ser moldado e redireccionado. O segredo não está, pois, em suprimir a ambição, mas em saber alinhá-la com uma visão que seja, simultaneamente, inspiradora e colectiva. O líder transformacional consegue-o através de quatro dimensões comportamentais fundamentais:

1. Influência idealizada (carisma) O líder age como um modelo de integridade e ética. A sua ambição pessoal não se prende por poder ou riqueza, estando aliada à convicção de endereçar uma missão e concretizar uma visão. Esta autenticidade inspira confiança e admiração, fazendo com que os outros queiram seguir não apenas as suas orientações, mas o seu exemplo;

2. Motivação inspiradora (aspiração) Em vez de “reclamar” que é necessário aumentar as vendas em 10%, o líder transformacional articula uma visão persuasiva, mobilizando a comunidade para abordagens irreverentes de acesso a serviços essenciais, apresentando-se o crescimento do negócio como uma consequência natural. Conecta o trabalho diário a uma missão com propósito, transformando a ambição por um bónus no desejo de fazer parte de algo significativo;

3. Estímulo intelectual (criatividade) Este líder desafia a ortodoxia e encoraja a criatividade. Não dá respostas, faz perguntas que levam a equipa a pensar de forma crítica e inovadora. A ambição de um colaborador por reconhecimento é canalizada para a criação de soluções disruptivas que beneficiam a organização e a sociedade;

4. Consideração individualizada (reconhecimento) O líder actua como um mentor, reconhecendo as necessidades e os desejos de desenvolvimento de cada membro da equipa. Entende a ambição particular de cada um e aponta caminhos para harmonizar e inscrever esses objectivos pessoais na visão grupal.

A liderança transformacional oferece-nos o mapa, precisamente, para cumprir estas responsabilidades. A verdadeira medida de um líder não é a altura que alcança sozinho, mas a distância ao longo da qual consegue levar os outros consigo, criando um impacto que ecoa muito para além da sua própria jornada. Aliás, talvez tenhamos chegado a líderes (na verdadeira acepção do termo) quando tivermos superado a fase de querermos ser os melhores da equipa, para passarmos a querer ser aqueles que contribuem para que a equipa seja a melhor.

A complexidade como pedrada no charco para a mudança
Mesmo com a melhor das equipas, há desafios que parecem intransponíveis. O tempo actual faz-se de muitos e muito complexos desafios. E a liderança prova-se, substancialmente, na fricção com as grandes instigações: guerras, conflitos assimétricos, pobreza, insegurança tecnológica e digital. Hoje, acresce a preponderância da inteligência artificial, que exige um redesenho das profissões, para protecção da dignidade e aumento do talento.

Ora, a presente complexidade obriga-nos a dar à mesa que lideramos respostas sistémicas, que liguem causas a efeitos; execução orientada a dados, com accountability e transparência; comunicação empática e aprendizagem contínua, como ecossistema; parcerias entre público, privado e economia social, para agregar esforços e fazer sinergias.

O impacto de um líder vai medir-se, não apenas pelos resultados financeiros, mas pela cultura sinérgica que cria e a capacidade de ler as mutações culturais em curso. Daí a importância das métricas. Sem métricas, o impacto é uma “história” bem contada. Com elas, consagra- se numa estratégia. Medir não diminui o carisma, a aspiração, a criatividade ou o reconhecimento. Nem sequer inibe o sonho. Protege-o e dá-lhe espessura e intencionalidade.

No seu encontro anual deste ano, intitulado “Liderança Transformacional | Ambição pessoal com impacto social duradouro”, a PWN Lisbon propôs uma redefinição radical do sucesso profissional, a partir de uma ambição individual que conceba e produza impacto social duradouro. Foram levados a palco fóruns de reflexão ilustrativos dos valores fundacionais e promotores do que somos e dos líderes em que nos tornamos: a família de que fazemos parte; a escola/academia em que nos formamos; os papéis profissionais que desempenhamos; e o espaço social em que nos movemos e a sociedade para a qual contribuímos.

E foi objectivo deste evento identificar em cada um destes ambientes os alicerces, as referências e as bússolas de suporte à evolução humana num tempo de inóspita, mas instigante, navegação à vista. Pelo menos daqui, já avisto o «mar distante e sem fim» que me levou a querer construir o navio e a levar outros a fazê-lo (ainda) melhor.

Este artigo foi publicado na edição de Novembro (nº. 179) da Human Resources