95% das empresas quer aumentar a diversidade nas equipas mas nem 40% tem iniciativas já implementadas ou em curso
O estudo “Future of Work Series: Reimagining Workforce and Workplace Mechanisms – Who Will do the Work?”, da ManpowerGroup Talent Solutions e do EverestGroup, aborda a necessidade da criação de uma força de trabalho diversa e ágil, através do desenvolvimento de uma cultura de pertença e de modelos de contratação escaláveis, e partilha dicas para apoiar as entidades na sua construção.
Segundo o estudo, 92% das organizações acreditam que uma força de trabalho diversa é benéfica e 95% querem aumentar a diversidade nas suas equipas nos próximos 12 a 18 meses.
Contudo, nem todas as organizações estão na mesma etapa do processo de implementação de estratégias promotoras da Diversidade, Equidade, Inclusão e Sentimento de Pertença (DEIB): 38% já têm iniciativas totalmente implementadas ou estão actualmente no processo de adopção, 32% das empresas estão, neste momento, a avaliar a aplicação de diferentes iniciativas e 27% planeiam fazer esta avaliação nos próximos seis a 12 meses. No pólo oposto, apenas 5% das empresas não pretendem aumentar a diversidade na sua força de trabalho.
«Num ambiente caracterizado pela incerteza económica e pela instabilidade geopolítica que se vive na Europa, as organizações procuram, cada vez mais, estratégias que suportem o crescimento dos seus negócios e assegurem níveis superiores de resiliência para fazer faze aos actuais e futuros desafios», declara Rui Teixeira, Country manager do ManpowerGroup Portugal.
E acrescenta que «Neste contexto, a criação uma força de trabalho ágil e qualificada ganha ainda mais importância, bem como a necessidade de se abordarem bases de talento novas, apostando numa maior diversidade e inclusão, como alavanca de criação de valor».
O estudo partilha quatro passos essenciais para o cumprimento dos objectivos de DEIB nas empresas:
Compreender a inter-relação entre os conceitos de Diversidade, Equidade, Inclusão e Sentimento de Pertença
As organizações precisam de compreender a relação e a diferença entre os conceitos que compõem a designação DEIB. Neste sentido, a Diversidade consiste na presença e representatividade de vários grupos na força de trabalho, enquanto a Equidade relaciona-se com os processos, ao sinalizar que todos os colaboradores devem ter um acesso justo e igual às mesmas oportunidades. Já a Inclusão representa a garantia de que os colaboradores se sentem valorizados e integrados, independentemente das suas origens, cultura e preferências, o que se relaciona, por isso, também com o conceito de Sentimento de Pertença, que simboliza que todos se devem sentir bem-vindos e como parte da organização, sendo quem são.
Apesar de diferentes, estas designações complementam-se e devem estar integradas. Apenas assegurando o cumprimento de todas é que as organizações conseguirão desenvolver uma verdadeira cultura de DEIB e criar uma força de trabalho diversa.
Definir objectivos de DEIB e respectivas métricas
Os objectivos da estratégia de DEIB diferem consoante a organização. Segundo o estudo, relativamente aos tipos de diversidade que as organizações pretendem reforçar nas suas equipas, 62% priorizam o aumento da representatividade racial e étnica, seguindo-se a equidade de género como escolha de 57% dos respondentes.
Por outro lado, 56% dos inquiridos valorizam a maior presença de trabalhadores com deficiência física, 40% a integração de profissionais com diversidade cognitiva e 36% colaboradores da comunidade LGBTQI+. No que respeita aos dados recolhidos sobre o contexto europeu, as entidades da região vêem como prioritária uma maior diversidade de pessoas com deficiência, sendo esta a opção de 65% dos entrevistados.
Os dados indicam, assim, que, embora todas estas dimensões de diversidade sejam já valorizadas pelas entidades, nem todas são igualmente prioritárias. A implementação de várias iniciativas em simultâneo, com vista ao potenciar de todos os tipos de diversidade, é desafiante, pelo que as organizações devem definir objectivos de DEIB realistas, que estejam alinhados com o seu contexto e que sejam transversais a todos os níveis da empresa. Além disso, devem estabelecer métricas de avaliação adequadas, tanto quantitativas como qualitativas, tendo por base o feedback dos seus colaboradores.
Antecipar desafios na implementação das iniciativas
No processo para tornarem a sua força de trabalho mais diversa, as organizações deparam-se com inúmeros desafios. Nesse sentido, quando questionadas sobre os principais obstáculos que enfrentam durante este trajecto, 44% das empresas identificam a incapacidade de atraírem candidatos diversos, 41% revelam a existência de preconceitos por parte dos recrutadores e responsáveis de contratação e 38% afirmam existir falta de talento qualificado diverso.
Por outro lado, 33% dos inquiridos revelam ainda que os obstáculos derivam de questões relacionadas com a sua própria cultura organizacional, bem como da inexistência de apoio por parte das lideranças ou recursos para a implementação das estratégias, fator referido por 26% dos inquiridos. Por fim, 17% afirma que os dados e métricas de sucesso de DEIB são ainda insuficientes.
Assim, o guia indica que os líderes de Talento terão de antecipar todos estes desafios, ponderando atentamente a sua resolução na implementação das suas iniciativas de DEIB.
Mobilizar recursos internos e externos para melhorar os resultados das iniciativas
Para construir uma força de trabalho diversa com sucesso, é necessária a participação de toda a organização, revendo processos e promovendo uma cultura de pertença. Primeiramente, será necessário repensar a atracção de talento, criando uma proposta de valor que permita atrair uma maior diversidade de perfis.
As ferramentas especializadas para reescrever as descrições de funções, a ocultação da informação demográfica dos currículos e a formação em matéria de DEIB para recrutadores e responsáveis de contratação podem ajudar a reduzir alguns dos preconceitos e vieses presentes nos processos de recrutamento. O estudo apresenta ainda a necessidade de serem implementadas políticas que promovam a inclusão
como pilar fundacional de todas as interacções no local de trabalho, o que abrange, por exemplo, a criação de infraestruturas que permitam a mobilidade para pessoas com deficiência física ou áreas dedicadas a cuidados infantis, entre outras. As organizações também devem estimular a criação grupos que ajudem estes colaboradores, por via do seu desenvolvimento profissional, mentoria e networking.
A isto, alia-se a importância de serem estabelecidas responsabilidades claras sobre a implementação das medidas de promoção da DEIB, bem como a monitorização do seu progresso. Segundo o estudo, quase metade dos inquiridos (47%) tem como responsável por estas iniciativas um profissional da área de Recursos Humanos, seguindo-se 24% que coloca este tema a cargo do Chief Executive Officer ou do Chief Operating Officer da empresa.
Algumas organizações nomearam um líder de DEIB dedicado ou um Chief Diversity Officer e também institucionalizaram conselhos de inclusão multidisciplinares para promover a mudança cultural. Independentemente da abordagem adoptada, é importante que estas iniciativas contem com apoio executivo e um mecanismo de avaliação de desempenho.
Por fim, as empresas devem procurar a ajuda de terceiros para garantir o sucesso das estratégias delineadas, sendo que os prestadores de serviços e de tecnologia especializados podem disponibilizar aconselhamento estratégico e partilha de boas práticas.
O estudo avança que 84% dos líderes de Recursos Humanos estão abertos a avaliar este tipo de ajuda. Destes, 43% implementam ou pretendem implementar uma formação sobre esta temática para os recrutadores e 42% mostram-se optimistas sobre as plataformas tecnológicas especializadas. Noutro ponto de vista, 40% valorizam a consultoria em DEIB, 39% os parceiros de atracção de talento e 26% vêem as auditorias externas como um apoio.
O relatório “Future of Work series: Reimagining Workforce and Workplace Mechanics:” Who Will do the Work?”, que pode ser acedido aqui, teve por base propriedade intelectual já disponível, bem como os dados de um inquérito a 200 gestores seniores de Recursos Humanos em várias geografias, setores e dimensões organizacionais.