Menos hierarquia, mais agilidade
Por Carlos Sezões, Managing Partner da Darefy – Leadership & Change Builders
Em conversa com a equipa de gestão de uma empresa, há umas semanas atrás, falávamos sobre um tema intemporal: a autonomia e a desejável proatividade dos colaboradores vs os imperativos de centralização, para um maior alinhamento e controlo. Este debate tem uma base de design organizacional (organigrama e hierarquias) e uma componente incontornável de cultura (o que é permitido, incentivado ou punido). Vamos explorá-las.
No mundo atual, acelerado pela inovação e pela informação em tempo real, é visível que as empresas estão cada vez mais a adotar estruturas organizacionais mais “planas”. Uma estrutura menos vertical minimiza os níveis de gestão, capacitando os colaboradores para assumir iniciativas e contribuir diretamente para a tomada de decisões. Esta abordagem (tipicamente) promove a colaboração, a agilidade e um maior sentido de ownership. E cria uma cultura de local de trabalho mais inclusiva. Teremos uma comunicação melhorada, com canais diretos entre os membros da equipa e menos sujeitos a filtros, ruídos e estrangulamentos. Obter-se-á uma maior agilidade, já que a tomada de decisões descentralizada acelera a resolução de problemas e adapta-se melhor às mudanças dos modelos e ciclos de negócio. Ter-se-á, ainda, melhores índices de criatividade e inovação: os colaboradores terão autonomia para partilhar ideias, levando à geração de diversas soluções. Por último, com os processos a mostrarem-se fluídos e eficazes, será expectável uma maior satisfação dos colaboradores – com maiores níveis de propósito, realização e compromisso.
No entanto, sendo realista, a transição de uma estrutura tradicional mais hierarquizada para uma estrutura plana e colaborativa requer uma gestão cuidada da mudança. Muitos serão, efetivamente, os desafios a superar. Por um lado, resistência à mudança por parte dos líderes habituados às hierarquias tradicionais. Por outro, as indefinições de funções e responsabilidades muito frequente nas fases de transição. E, talvez a mais relevante, a difícil transição cultural do mindset dos colaboradores (e de muitas lideranças intermédias) ainda sem os processos cognitivos essenciais, a auto-gestão ou as rotinas para maiores níveis de autonomia e agilidade.
Qual o roteiro para a gestão desta mudança? Recomendo 5 passos genéricos que considero essenciais:
- Avaliar a prontidão organizacional
Será importante realizar uma auscultação cultural-organizacional, para avaliar as práticas existentes, as “dinâmicas de poder” e os fluxos de comunicação; será pertinente também identificar stakeholders mais propensos a resistir à mudança.
- Definir uma visão para o redesign organizacional
Importa comunicar claramente por que razão a organização está a abraçar uma estrutura mais “plana”, ligando-a a objetivos de negócio como a inovação, rapidez e agilidade. E comunicar os benefícios para os colaboradores de tal mudança, nas várias áreas.
- Formar os gestores e líderes
Em concreto, desenvolver ferramentas para os líderes mudarem de uma função diretiva (planeamento, comando e controlo) para um estilo de coaching e mentoring (doseando apoio e desafio); serão os líderes intermédios a “chave” para o sucesso da nova organização.
- Redesenhar Sistemas e Processos
Haverá que reestruturar equipas em grupos multifuncionais, com perspetivas diversas e responsabilidade partilhada, achatando as linhas de subordinação para minimizar os obstáculos burocráticos (e as ferramentas de colaboração digital facilitarão esta comunicação mais aberta e produtiva).
- Capacitar os colaboradores para uma maior autonomia
Desenvolver competências em tomada de decisão, trabalho em equipa, negociação e resolução de conflitos, para permitir que os colaboradores assumam maior autonomia e responsabilidade.
Em suma, importará promover uma cultura de confiança (intra e inter-equipas) onde os colaboradores se sintam seguros para partilhar, assumir riscos e tomar decisões.